Als Riskmanager befinden Sie sich jüngst in einem Erklärungsnotstand, denn die Finanzindustrie ist trotz des Riskmanagements in die Krise geschlittert.

Axel Lehmann: Das stimmt sicherlich. Dennoch, Risiko ist die Grundlage jeder Geschäftstätigkeit und damit eigentlich positiv. Ohne Risiko gäbe es keine Innovation und es könnten keine Geschäfte getätigt werden. Dies darf nicht vergessen werden, auch wenn wir in der Krise sind. Aufgabe des Riskmanagements ist es, Firmen zu helfen, das richtige Risiko zu nehmen.

Hätte man demnach nicht früher auf die Bremse stehen müssen, um die negativen Folgen zu vermeiden?

Lehmann: Im Nachhinein kann man das sagen, doch sind selbst in der Finanzdienstleistungsindustrie nicht alle Firmen gleich stark betroffen. Die Unternehmen, die gut durch die Krise gekommen sind, verfolgen einen umfassenderen Ansatz im Riskmanagement. Bei den anderen hat wahrscheinlich die ganzheitliche Sicht auf die Risikosituation gefehlt: Sie haben in den einzelnen Bereichen zwar meist über ein Risikomanagement und entsprechende Kontrollfunktionen verfügt, aber die Aggregierung und die ganzheitliche Sicht über den gesamten Konzern hat nicht funktioniert.

Anzeige

Welchen Ansatz verfolgt Zurich Financial Services (Zurich)?

Lehmann: Zurich hat, wie viele andere Versicherungskonzerne, die letzte grosse Krise 2001/02 stark gespürt. Daraus haben wir unsere Lehren gezogen. Wir haben das gesamte Investmentmanagement umgestellt und über Jahre hinweg in das Enterprise-Riskmanagement investiert. Die analytische Seite des Riskmanagements muss man beherrschen, schwieriger ist jedoch, die Disziplin als eine begleitende Führungsfunktion zu gestalten und in die Geschäftsprozesse zu integrieren, und daran arbeiten wir kontinuierlich. So bin ich zwar der Chief Risk Officer von Zurich, der eigentliche Risk Officer ist am Ende aber der CEO und der Verwaltungsrat als oberstes Organ, denn sie sind verantwortlich für den gesamten Konzern.

Welche Veränderungen hat die Finanzkrise im Riskmanagement der Zurich ausgelöst?

Lehmann: Wir mussten keine grossen Veränderungen vornehmen. Ich achte darauf, dass unsere Riskmanager in den Geschäftsdivisionen nahe am Tagesgeschäft sind und sie ein fundiertes Geschäftsverständnis haben. Dazu habe ich Leute von der Front ins Riskmanagement berufen und umgekehrt. Aber natürlich hat die Finanzkrise auch dazu geführt, dass wir unsere Modelle und Prozesse überprüfen und wo nötig weiter verfeinern. Es wäre ein Irrtum zu glauben, dass Riskmanagement einmal festgesetzt wird und danach nicht mehr verändert werden muss.

Wie sieht Riskmanagement zukünftig aus?

Lehmann: Jede Firma muss diese Frage individuell beantworten. Ein zentraler Punkt scheint mir die Risikokultur und die Risk-Governance: Gerade ein grosser Konzern braucht ein starkes Commitment des Verwaltungsrats und der Geschäftsführung. Die Verantwortlichkeit für das Riskmanagement muss auf dieser Stufe angesiedelt sein, ansonsten wird es zu einer subalternen Funktion. Zudem müssen der Konzernleitung und dem Verwaltungsrat das Risikoprofil und die Risikofähigkeit ihrer Firma jederzeit glasklar sein. Welche Risiken sollen eingegangen werden, um welche Ertragspotenziale zu erschliessen? Wie sieht das gesamte Risikoprofil über alle Unternehmensteile aus? Schliesslich muss Riskmanagement als begleitende Führungsfunktion über sämtliche Stufen im Unternehmen verstanden werden.

Gegen die Renditeziele der Konzerne kommt Riskmanagement aber nicht an.

Lehmann: Aus Sicht des Riskmanagement geht es nicht darum, Risiken zu verhindern oder vollumfänglich zu vermeiden, sondern darum, das Risikobewusstsein und das Verständnis für das Risiko-Rendite-Verhältnis innerhalb der Firma zu schärfen. Wenn Geschäfte gezeichnet werden, die einen riesigen Ergebnisbeitrag leisten, braucht es ein besonderes Augenmerk, aber auch im umgekehrten Fall.

Welche Rolle spielt für Sie der Regulator?

Lehmann: Wir haben alle ein grosses Interesse an einem starken und guten Regulator. In der Schweiz haben wir im Versicherungsgeschäft mit dem Swiss Solvency Test ein sehr zukunftsgerichtetes Konzept, in Europa gilt Solvency II, das auf einer ähnlichen Basis aufgebaut ist. Wichtig sind international abgestimmte Lösungen. Dies ist für uns als global tätige Firma und für alle Schweizer Firmen absolut wichtig.

Im Versicherungskonzern gehört Risikomanagement zum Tagesgeschäft.

Lehmann: Risiken übernehmen, beurteilen, bewerten und managen ist unser Kerngeschäft. Für uns stellt sich beispielsweise aus Sicht des Riskmanagement die Frage: Wie viele Naturkatastrophen oder Terrorrisiken soll und kann Zurich global übernehmen? Wie viele Finanzmarkt- und Kreditrisiken wollen wir eingehen, um ein sinnvolles Wachstum im angestammten Versicherungsgeschäft zu unterstützen? Wie erreicht man in einem globalen Portefeuille eine gute Balance und ausgewogene Diversifikation?

Wie unterscheiden sich Lebens- und Sachversicherungen aus Sicht des Riskmanagements?

Lehmann: Wir vergleichen die Risiken im Leben- und Nichtlebengeschäft und überprüfen auch das Risiko-Ertrags-Profil über sämtliche Produkte und Geschäftsbereiche. Das Lebengeschäft ist sehr langfristig, man hat Verpflichtungen von teilweise bis zu 50 Jahren und mehr. Dadurch ergeben sich automatisch ein spezielles Risikoprofil und Anforderungen an die Kalkulation und das Asset-/Liability-Management. Eine entscheidende Frage im Nichtlebenbereich ist, wie viele Katastrophenrisiken eine Firma abdecken kann und will. Ein ausgewogenes Geschäftsportfolio über alle Geschäftssparten und eine gute geografische Diversifizierung sind Schlüsselelemente im Riskmanagement eines jeden erfolgreichen Finanzdienstleisters und Versicherers.

Wie ist Zurich auf unerwartete Risiken, wie die Schweinegrippe, vorbereitet?

Lehmann: Wir haben schon früh ein umfassendes Pandemie-Konzept entwickelt, um in erster Linie unser eigenes Geschäft und unsere Mitarbeiter zu schützen. Dazu haben wir Vorkehrungen und Massnahmen getroffen, um rasch aus dem Stand heraus reagieren zu können. Darüber hinaus bieten wir diesen Support aber auch als Dienstleistung über unser Risk Engineering unseren Kunden an. Zudem müssen wir aber auch einschätzen, was Ereignisse wie die Schweinegrippe oder andere Pandemien für das Lebengeschäft bedeuten. Die aktuelle Grippewelle berührt unser Lebengeschäft weniger.

Welchen Gefahren kommen als Nächstes?

Lehmann: Im heutigen Umfeld ist man sehr stark auf die Finanzmarktkrise und die wirtschaftliche Entwicklung fokussiert. Hier hat es noch viel Risikopotenzial. Aber die Schweinegrippe hat gezeigt, dass es noch anderes gibt: Eine Pandemie kann plötzlich auftreten, wir haben sehr hohe Risiken in der Technologie und deren Infrastruktur. Stellen Sie sich vor, es gäbe einen signifikanten Ausfall oder gar nachhaltigen Absturz des Internets. Dies hätte vermutlich ähnliche Dimensionen wie die Finanzmarktkrise. Man muss in Szenarien denken, den Worst Case durchspielen und kluge Vorkehrungen treffen.

Wie erfolgt dieser Prozess?

Lehmann: Einerseits werden auf Geschäftsleitungsstufe regelmässig Szenarien eruiert und durch diskutiert, die uns hindern könnten, unsere strategischen Ziele zu erreichen. Oder man nimmt Szenarien aus der Vergangenheit und berechnet deren Auswirkungen auf heute. Als Beispiel: Was würde geschehen, wenn gleichzeitig die Russlandkrise, ein terroristischer Angriff sowie eine Naturkatastrophe eintreffen würden? Wie können wir sicherstellen, dass wir jederzeit unsere Leistungsversprechen gegenüber unseren Kunden sicherstellen können?

Ein rein interner Prozess?

Lehmann: Bei Zurich haben wir zahlreiche Spezialisten: Physiker, Mathematiker, Finanzspezialisten und noch mehr. Ganz bewusst haben wir auch verschiedene Advisory-Committees mit externen Persönlichkeiten aufgebaut, die uns bei der Abschätzung von Chancen- und Gefahrenpotenzialen unterstützen. Damit wollen wir uns vor Betriebsblindheit schützen und stets mit den Besten messen.

Wie kommentieren Sie den Geschäftsgang der Zurich?

Lehmann: Über die letzten 25 Quartale haben wir profitabel gearbeitet. Auch der Abschluss im 1. Quartal 2009 war zufriedenstellend, und dies trotz der Finanz- und Wirtschaftskrise. Wir sind in unseren Schlüsselmärkten gut positioniert und konnten unsere Marktposition in den meisten Ländern und Geschäftssegmenten weiter verstärken und ausbauen.

Wie beurteilen Sie die Akquisition des US-Autoversicherungsgeschäfts von AIG?

Lehmann: Riskmanagement heisst auch immer, dass man sich ein gewisses Chancenpotenzial bewahrt. Wir können diese Transaktion mitten in der Krise durchführen, weil es uns gelungen ist, die grössten Downside-Risiken der letzten Jahre zu vermeiden. Die Transaktion passt sehr gut zu Zurich, auch vom Risikoprofil her. Unsere Tochtergesellschaft, Farmers, macht ein gebührenabhängiges Geschäft, wir müssen keine Underwriting-Risiken übernehmen. Es ist genau eines jener Segmente, in dem wir vom Risikoprofil und aus Ertagsüberlegungen wachsen wollen. Bezüglich Kaufpreis, Risiko- und Renditepotenzial ist die Transaktion sehr attraktiv.

Ende Jahr kommt es zum Wechsel an der Konzernspitze.

Lehmann: Dabei handelt es sich um einen normalen Ablösungsprozess, der klar kommuniziert wurde. Es ist die Aufgabe des Verwaltungsrats und des Nomination-Committee, einen Entscheid zu fällen und zu kommunizieren. Ich bin fest überzeugt, dass dabei die richtigen Weichen gestellt werden.