Nachhaltigkeit ist das Stichwort der Stunde in den meisten Unternehmungen. Wer denkt dabei nicht in erster Linie an ökologische Aspekte unseres Handelns? Dabei hat der Begriff auch andere Bedeutungen. So beschreibt Nachhaltigkeit im wirtschaftlichen Kontext eine Form des Wirtschaftens, bei der man von den Erträgen eines Kapitals lebt, aber das Kapital selbst nicht nutzen muss.

Auf Beschaffung umgemünzt: Nachhaltige Beschaffung bedeutet einerseits, einen langfristigen Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis zu schaffen. Und andererseits «grün» einzukaufen, wo immer möglich. Die auf Beschaffung und Supply Chain Management fokussierte, internationale Unternehmensberatung BrainNet hat zu diesen beiden wichtigen Procurement-Aspekten je eine Studie herausgebracht.

In der ersten Studie geht es um Nachhaltigkeit im ökologischen Sinn: Der «grüne Einkauf» entzieht sich bisher einer einheitlichen Definition. Allgemein versteht man jedoch darunter den Einkauf jener Produkte und Dienstleistungen, deren negative Auswirkungen auf die Umwelt möglichst gering sind. Dies bezieht sich auf den gesamten Lebenszyklus der Produkte, von der Herstellung über den Transport und die Weiterverarbeitung bis hin zur Entsorgung und zum Recycling. «Mehr als die Hälfte aller Prozesse zwischen Unternehmen und ihrem gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Umfeld sind einkaufsbezogene Prozesse», sagt Sven T. Marlinghaus, Partner bei BrainNet. «Eine stärkere Umweltorientierung muss also in erster Linie im Einkauf ansetzen.»

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Einkaufsentscheidungen werden in der Regel anhand von Kriterien wie Produkt-, Qualitäts-, Koordinations- oder Risikokosten getroffen. Ein Einkauf, der sich den Grundsätzen des Green Procurement verpflichtet, bezieht darüber hinaus verstärkt die Kosten für Umweltbelastung und -schädigung ein, die bei Produktion, Lieferung und Weiterverarbeitung entstehen. Dies tun bislang nur wenige Unternehmen und öffentliche Organisationen in Deutschland. «Lediglich knapp 20% aller Unternehmen setzen sich aktiv mit Green Procurement auseinander. Und nicht einmal jedes zehnte Unternehmen berücksichtigt die Umweltkosten bei Vergabeentscheidungen als kritischen Faktor», kommentiert Marlinghaus. «Gerade im Kontext einer global aufgestellten Beschaffungsorganisation hat dieses Thema eine grosse Brisanz.»

Dem teilweise höheren Preis «grüner» Einkaufsprozesse stehen einerseits eine bessere Unternehmensbewertung durch Finanzmärkte und Kunden gegenüber. Andererseits erhöht eine stärkere ökologische Ausrichtung die Planungssicherheit von Unternehmen. Fossile Brennstoffe beispielsweise, mit denen heute noch ein grosser Teil des Energiebedarfs gedeckt wird, bergen beachtliche geopolitische Risiken und damit einhergehend die Gefahr eines starken Preisanstiegs. «Als vitales Unternehmensrisiko bewertet jeder dritte Einkaufsmanager die steigenden Rohstoff- und Energiepreise», betont Marlinghaus. «Recycling von wertvollen Rohstoffen und der Einsatz alternativer Ressourcen werden in den nächsten Jahren die Rentabilität der Unternehmen massgeblich beeinflussen.»

Erwartung an Einkäufer

In der zweite Studie geht es um die Nachhaltigkeit im betriebswirtschaftlichen Sinn: Die Ergebnisse der Studie basieren auf rund 70 Interviews mit Vorständen und Geschäftsführern. Im Mittelpunkt der Studie stand die Frage nach dem Beitrag, den der Einkauf heute und in Zukunft zum Erfolg des Unternehmens leisten muss. Zugleich wurden aber auch die organisatorischen, prozessualen und personellen Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung dieser Vorgaben untersucht.

Der Einkauf entwickelt sich immer stärker von einer administrativen zu einer strategischen Funktion. Dabei weitet sich das Spektrum der Aufgaben, die der Einkauf nach dem Willen der Unternehmensleitung umsetzen muss, als auch die grundsätzliche Bedeutung dieser Aufgaben für das Unternehmen. Die CEO erwarten von ihrer Einkaufsabteilung, dass sie einerseits einen signifikanten Beitrag zur Gesamtperformance des Unternehmens leistet und andererseits ein wesentlich breiteres Spektrum der Aufgaben übernimmt, als dies heute der Fall ist. Insbesondere Themen wie die Optimierung des Umlaufvermögens, der Einkauf von Innovationen, oder das Risiko- und Supply Chain Management rücken verstärkt in den Fokus.

Die Ergebnisse der Studie machen auch deutlich, dass der Einkauf zunehmend zu einer Querschnittsfunktion im Unternehmen wird: Die effektive Koordination mit anderen Unternehmensbereichen und ein Ansatz, der die gesamte Wertschöpfungskette im Blick hat, ist im Hinblick auf die zukünftigen Aufgaben des Einkaufs erfolgskritisch. Die Vernetzung mit der F&E-Abteilung, dem Vertrieb oder dem Controlling- und Finanzdepartement ist deshalb eine strategische Notwendigkeit.

Evolution des Einkaufs

Zwischen den zunehmenden Anforderungen an den Einkauf und den Ressourcen, die dem Einkauf auf organisatorischer, prozessualer und personeller Ebene zur Verfügung stehen, besteht heute jedoch noch eine Diskrepanz. So geben lediglich drei von zehn befragten CEO an, dass in ihrem Unternehmen der Einkauf ausreichend mit anderen Unternehmenseinheiten vernetzt ist. Und bloss in einem von zehn Unternehmen gehört der oberste Einkaufsverantwortliche (CPO) dem Vorstand oder der Geschäftsführung an.

Der strukturelle Nachholbedarf im Einkauf spiegelt sich auch in der mangelnden Transparenz und Messbarkeit der Einkaufsprozesse wider. Die Studienergebnisse belegen, dass aus Sicht der CEO lediglich im Hinblick auf das klassische Ziel der Kostenreduktion ausreichende Informations- und Monitoring-Prozesse etabliert sind. Dagegen bestehen bei der Performance-Messung und der Beschreibung des übergeordneten Beitrags des Einkaufs zum Unternehmenserfolg gravierende Defizite.

Dass der Einkauf einen strategischen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten muss und deshalb eines effektiven Performance-Management-Systems-bedarf, steht heute ausser Frage.Die Studie zeigt aber, dass der CPO in der Regel nicht über die Instrumente verfügt, um Ergebnisse, Prozesse und strategische Notwendigkeiten in seinem Verantwortungsbereich gegenüber dem CEO ausreichend zu dokumentieren.

Unterschiedliche Perspektiven

Diese Einschätzung wird von weiteren Befragungsergebnissen bestätigt. So sind die meisten CPO, die den Einkauf verantworten, überzeugt, dass der rasante Wandel der Aufgaben ihre Mitarbeiter vor ein dringendes Qualifizierungsproblem stellt. Diese Meinung wird aber lediglich von 13% der befragten CEO geteilt. Der Einkauf befindet sich heute in einer Umbruchphase. Die neuen Anforderungen erfordern signifikante Veränderungen im Hinblick auf Ressourcenausstattung, Qualifizierung und Organisation. Diese Aufgaben können der CEO und der CPO nur gemeinsam bewältigen. Deshalb müssen sie eine gemeinsame Perspektive auf den Einkauf entwickeln.