Der demografische Wandel geht mit alternden Belegschaften, Fachkräftemangel und zunehmender Konkurrenz um qualifizierte Nachwuchskräfte ein her. Zu den zentralen Herausforderungen gehört, Mitarbeitende aller Generationen gesund, leistungsfähig und motiviert im Arbeitsprozess zu halten und an das Unternehmen zu binden. Mit dem Pilotprojekt «Betriebliches Gesundheitsmanagement – Wettbewerbsvorteil Generationenmanagement» (BGM GM) unterstützte Gesundheitsförderung Schweiz (GFCH) Unternehmen und Arbeitskräfte in Partnerschaft mit dem Institut für Personalmanagement und Organisation (PMO) der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) dabei, die Herausforderungen des demografischen Wandels besser zu bewältigen.

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Das Herzstück des Projekts bildeten Interventions projekte in fünf Pilotbetrieben unterschiedlicher Branchen mit verschiedenen Ausgangslagen. Teilgenommen haben drei Produktionsbetriebe sowie zwei Dienstleistungsbetriebe. Hierbei kamen ein einheit liches Interventionskonzept sowie spezifisch ent wickelte Instrumente der betrieblichen Bestandes aufnahme zum Einsatz:

  • Altersstrukturanalyse,
  • BGM GM Profiler (eine Selbstbeurteilung der Unternehmen inkl. Kennzahlenanalyse im Hinblick auf bereits praktizierte Strategien und Mass nahmen in unterschiedlichen Feldern des generationenbezogenen Gesundheits und Personal managements),
  • schriftliche Befragung der Mitarbeitenden,
  • schriftliche Befragung der Führungskräfte.

Handlungsfelder identifiziert

Auf Basis der Ergebnisse wurden Handlungsfelder identifiziert und im Rahmen von Ergebnis und Strategie Workshops gemeinsam mit den Führungs kräften und dem Human Resource Management (HRM) spezifische Massnahmen abgeleitet. Der Stand der Umsetzung von mindestens einer Mass nahme wurde bzw. wird nach einem Jahr evaluiert. Die Begleitforschung durch die FHNW erfolgte sowohl fallbasiert als auch unternehmensüber greifend.

Alle Unternehmen waren bereits für die Thematik des demografischen Wandels sensibilisiert, Hot spots waren bekannt oder wurden zumindest vermutet. Die Unternehmen erwarteten vom Pilotprojekt, anhand empirischer Ergebnisse Handlungsfelder aufgezeigt zu bekommen und Massnahmen ableiten zu können.

Die Altersstrukturen in den Unternehmen waren auf Ebene Gesamtunternehmen bekannt, es fehlten bis lang jedoch differenzierte Analysen auf Ebene einzelner Abteilungen sowie eine Segmentierung nach Alter, Geschlecht und Funktionsgruppen u. a. belastungsrelevante Merkmale der Arbeit werden mit zunehmen dem Alter kritischer eingeschätzt und erreichen im Alter zwischen 45 und 54 Jahren den Höhepunkt.

Männliche Mitarbeitende unterscheiden sich kaum

Altersspezifische Unterschiede in Bezug auf alterskritische Merkmale der Arbeit bei langjähriger Ausübung der Tätigkeit gab es vor allem bei den weiblichen Mitarbeitenden. Die männlichen Mitarbeitenden unterscheiden sich kaum zwischen den Altersgruppen.

Dass der eigene Arbeitsplatz auch für Ältere geeignet ist, schätzt ein Grossteil der Frauen positiv ein, obwohl es hier signifikante Unterschiede zwischen den Branchen gibt. In der Produktion werden die Arbeitsplätze als für Ältere weniger geeignet ein gestuft als in den Dienstleistungsbetrieben. Bei den Männern ist der Unterschied zwischen den Branchen grösser als bei den Frauen.

Ein Grossteil der über 45 Jährigen kann sich vor stellen, bis zum Pensionsalter auf der momentanen Stelle zu arbeiten. Frauen würden gerne früher in Pension gehen, denken aber häufiger, es sich finan ziell nicht leisten zu können, als die männlichen Mit arbeitenden. Der Anteil der Männer, die auf jeden Fall früher in Pension gehen möchten, ist dement sprechend um einiges höher als bei den Frauen. Die Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung über alle untersuchten Unternehmen hinweg zeigten, dass sich Männer und Frauen durchwegs signifikant in ihrer subjektiven Wahrnehmung fast aller befrag ten Themengebiete unterscheiden.

Die Auswertungen der Führungskräftebefragung über alle untersuchten Unternehmen zeigen drei besonders grosse Herausforderungen des demografischen Wandels: die interne Weiterbildung und Personalentwicklung – und hier insbesondere die vermehrte Investition in die Weiterbildung junger Mitarbeitender –, das Wissensmanagement sowie die Erreichung einer guten Altersdurchmischung mittels entsprechender Rekrutierungsmassnahmen. Diese Themen standen dementsprechend auch im Fokus der Umsetzungsmassnahmen. Gesundheitsfördernde Massnahmen werden vor allem von den 35 bis 64 jährigen Führungskräften als besondere Herausforderung des demografischen Wandels in den nächsten Jahren gesehen.

Altersstrukturanalyse ist das zentrale Instrument

Der Aussage, ob das Unternehmen mehr dafür tun muss, um sich als attraktive Arbeitgeberin zu positionieren, stimmen die Führungskräfte aus Betrieben mit einer eher alterszentrierten Altersstruktur (d. h. mit hohem Anteil an älteren Mitarbeitenden) hoch signifikant stärker zu als die Führungskräfte der anderen Pilotbetriebe. Auch sieht man, dass die Führungskräfte, deren Team überwiegend aus Mit arbeitenden zwischen 40 und 65 Jahren besteht, die ser Aussage eher beipflichten.

Das Thema GM eignet sich als Einstiegsthema für das BGM, ist jedoch in den Kontext der demografischen Herausforderungen zu setzen, um Handlungsbereitschaft bei den Unternehmen zu aktivieren.

Die Altersstrukturanalyse ist das zentrale Instrument, um für die Herausforderungen von BGM und GM zu sensibilisieren. Sie zeigt auf, welche Herausforderungen sich angesichts der organisationsdemografischen Entwicklungen stellen und erschliesst ihr Potenzial in Kombination mit der Auswertung re levanter Personalkennzahlen. Hierzu gehören u. a. Fluktuationsraten, Absenz, Weiterbildungs und Pensionierungskennzahlen. Angesichts des Fach kräftemangels dürften Kennzahlen zur Stellen besetzungsdauer als Belastungsindikatoren zuneh mend an Relevanz gewinnen.

Sensibilisierung und Qualifizierung von Führungskräften

Es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen, Strategien, Instrumenten und Massnahmen aus dem HRM und dem BGM, die durch eine Integration der Perspektive des GM ergänzt bzw. weiterentwickelt werden können, um damit einen entsprechenden Mehrwert für die Unternehmen zu schaffen. Hierzu gehören An forderungsprofile, der Einarbeitungsprozess neuer Mitarbeitender, das Mitarbeitendengespräch, Job Rotation, die Standortbestimmung sowie die Führungskräfteentwicklung.

Die Sensibilisierung und Qualifizierung von Führungskräften für ein generationen- bzw. alternsgerechtes Führungshandeln nimmt einen zentralen Stellenwert ein, da Einstellungen und Erwartungen, die das eigene Alter und das der Mitarbeitenden sowie den eigenen Umgang mit Belastungen betreffen, auf die Gestaltung der Führungsbeziehungen und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden einwirken.