Die Effizienz der einzelnen Unternehmensbereiche wie Logistik, Produktentwicklung, Produktion ist hoch entwickelt, kämpft aber mit wachsender Komplexität durch steigende Kundenerwartungen und fortschreitende Globalisierung. Um für den erwarteten Wettbewerb bei den Supply Chains gewappnet zu sein, sind mutige strategische Entscheidungen zur echten internen und externen Vernetzung der einzelnen Unternehmensbereiche notwendig.

Viele verstehen Supply Chain Management als Logistik-Management. Unternehmen investierten enorm viel in die Logistik, um die Liefergeschwindigkeit (Teil des Kundendienstes) zu erhöhen und die Kosten zu reduzieren. Je hochgezüchteter die Logistikketten werden und dementsprechend ausgereizter die Möglichkeiten sind, desto mehr müssen sich die Unternehmen überlegen, um was es beim Supply Chain Management wirklich geht: Den Fluss von Waren, Informationen und Finanzen entlang der gesamten Lieferkette vom Zulieferer bis zum Endkunden organisieren und optimieren.

Dies geht wesentlich über die Logistik hinaus. Um langfristig erfolgreich zu sein, dürfen Unternehmen die Supply Chain nicht als taktisches Instrument sehen, sondern müssen sie als strategisches Instrument zur integrierten Optimierung der verschiedenen Wertschöpfungsstufen verstehen. Die Wertschöpfungsstufen beginnen bei der Rohmaterialbeschaffung und gehen über die Komponentenherstellung, die Endmontage und die Verteilung an Distributionszentren bis hin zur Lieferung an den Endkunden. Moderne Produkte im weiteren Sinn entstehen meist nicht nur aus linearen Abläufen in einer Kette, sondern vielmehr aus komplexen, vernetzten Aktivitäten in einem Wertschöpfungsnetzwerk. Es wird erwartet, dass künftig immer weniger einzelne Firmen, dafür umso mehr Supply Chains zueinander in Konkurrenz stehen werden.

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Der Faktor Mensch

Wer schon einmal in einem Unternehmen eine Diskussion über die Reduktion des Produktsortiments geführt hat, weiss, dass zahlreiche Gründe angeführt werden, um ein C-Produkt trotz aller Logik nicht aus dem Produktsortiment zu streichen (Deckungsbeitrag, Zukunftspotenzial, Eintrittssperre für Mitbewerber etc.). Evolutionäre Schritte bringen eine Firma nur kurz- bis mittelfristig weiter, langfristig muss sie den Konsens für revolutionäre Antworten zu den oben gestellten strategischen Fragen finden. Dafür bedarf es der Entwicklung einer in-tegrierten Gesprächskultur, denn Konflikte sind unvermeidbar, solange der Verkauf nach Umsatz (erfordert hohe Produktverfügbarkeit), der Produktionsleiter nach Produktionskosten (erfordert regelmässige, hohe Auslastung mit wenigen Wechseln) und der Finanzchef unter anderem nach gebundenem Kapitel (minimiertes Umlaufvermögen) gesteuert werden.

Der Mut und das Verständnis für revolutionäre Schritte sind oft nicht in genügendem Mass vorhanden. Wieso nicht einmal eine temporäre Job-Rotation innerhalb der Geschäftsleitung, um das Verständnis für die bereichsspezifischen Probleme zu fördern? Wichtig für eine konstruktive Diskussion ist die Verfügbarkeit objektiver, für einen Menschen ohne weiteres überblickbare Information. Hier sind wir oft in einem Teufelskreis. Das Verständnis für die dringend benötigte Reduktion der Komplexität kann nur erreicht werden, wenn sie zuerst verstanden wird. Analyseinstrumente wie z.B. Equazion stellen Produktbewegungen nicht aufgrund von Bestandes-, sondern aufgrund von Transaktionsdaten dar. Dies erlaubt unter anderem auch aufzuzeigen, ob die A-Kunden tatsächlich regelmässig C-Produkte als sogenannte Serviceartikel kaufen, wie in Produktsortiment-Diskussionen oft als Argument angeführt wird.

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Eine Gratwanderung

Zieht ein Kunde eines KMU ins Ausland oder etabliert ein Konkurrent einen günstigen Lieferanten, muss das Unternehmen reagieren. Es sieht sich dann plötzlich mit einem Kultur- und Machtgefüge konfrontiert, das es zu meistern gilt. Gesetze in fernen Ländern hatten früher praktisch keine Auswirkungen auf die Schweiz. Als direkter oder indirekter Zulieferer zu internationalen Schweizer Konzernen ist das Unternehmen heute aber durch die Integration der Lieferkette von lokalen Gesetzen und Regulationen sehr häufig tangiert, selbst wenn man selber gar nicht im Ausland tätig ist. Für viele Schweizer KMU entsteht eine fast tägliche Gratwanderung zwischen schlanker KMU und einer Konzernstruktur mit umfassenden Führungs-, Reporting- und Risiko-Management-Strukturen zur Bewältigung der gestiegenen Komplexität.

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