Konzernchef Oswald Grübel spricht von einer «neuen UBS», von Grösse, Markführerschaft und ambitiösen mittelfristigen Zielen. Weil er weiss, was in den Ohren der Investoren wie Musik klingt. Wäre da nur nicht der Faktor Zeit: Hier sollen sich die Teilnehmer des Investorentags der UBS keinen Illusionen hingeben, so Grübel. Es sei keine Frage von ein paar Quartalen, und es werde zum Teil auch «schmerzlich» sein.

Ambitiöser als erwartet

Der Turnaround hängt davon ab, wie schnell es der UBS gelingt, wieder schwarze Zahlen zu schreiben, das Vertrauen herzustellen und profitables Neugeld anzuziehen. «Das grösste Risiko ist das Management», sagt Grübel. Das Bankengeschäft sei nicht kompliziert. Viel schwieriger sei es, das Geschäft zu führen. «Zentral ist, dass das UBS-Management die Glaubwürdigkeit hat, dass die Ziele auch erreicht werden können», kommentiert Sarasin-Analyst Rainer Skierka.Die Grossbank will über die nächsten drei bis fünf Jahre einen jährlichen Vorsteuergewinn von rund 15 Mrd Fr., ein Aufwand-Ertragsverhältnis von 65 bis 70% und eine Eigenkapitalrendite von 15 bis 20% erzielen. Die Ziele sind damit ambitiöser, als es die meisten Analysten erwartet haben.

Oswald Grübel will diese Ziele erreichen, indem er auf die Grössenvorteile der Bank setzt. Dabei greift er auf sein altes, bewährtes Rezept zurück, das er bereits vor fünf Jahren bei der Credit Suisse angewendet hat. Die wichtigste Zutat ist die Integration «mittels klar definierter Strukturen und Anreize». Schon am Investorentag der Credit Suisse im Dezember 2004 war die Integration der Bank das dominierende strategische Thema. Grübel kündigte damals einen Plan zur vollständigen Vernetzung der einzelnen Bankeinheiten an. Unterstützend wurden die Corporate-Center-Funktionen zusammengeführt.

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Auch innerhalb der UBS gewinnt die Zentralisierung im Corporate Center eine immer grössere Bedeutung. Geleitet wird die Einheit vom ehemaligen CS-Mann und heutigen UBS-Chief-Operating-Officer Ulrich Körner, der «Nummer zwei» in der Bank. Körner zeigt sich überrascht: Die UBS sei nie eine integrierte Bank gewesen, sondern nur ein einheitlicher Brand. Die Integration der einzelnen Bereiche sei für die Bank der entscheidende Wettbewerbsvorteil. Frei nach dem Motto, «die Summe ist mehr Wert als die einzelnen Teile». Doch grosse, systemrelevante Bankinstitute müssen im schlimmsten Fall vom Staat gerettet wer- den. Im Wissen darum haben die Banken einen Anreiz, in guten Zeiten höhere Risiken einzugehen. Die Diskussion über Banken, die zu gross sind, um unterzugehen, sei derzeit eines der wichtigsten Themen, sagt Grübel. Leider gebe es kurzfristig keine befriedigende Lösung, und eine solche könne auch nur international koordiniert sein. Auch die Schweizerische Nationalbank (SNB) plädiert für ein internationales Konzept. Wird kein koordiniertes Vorgehen für die Abwicklung von Bankenkonkursen gefunden, zieht die SNB allerdings nationale Lösungen für das Problem in Betracht. Ein Konkurs der ganzen Bankengruppe wäre dann nicht möglich. Es könnten aber organisatorische Anforderungen an die Banken gestellt werden, um im Krisenfall einzelne für die Schweizer Wirtschaft lebenswichtige Teile herauszulösen. Die letzte Massnahme wäre eine Grössenbeschränkung.

Staat trägt kein Konkursrisiko

Manuel Ammann, Bankenprofessor an der Universität St. Gallen, hat eine andere Idee, um dieser «too big to fail»-Problematik beizukommen. Das Konkursrisiko einer Grossbank soll nicht der Staat tragen, so Ammann. Vielmehr sollen die Aktionäre und die Obligationäre in die Pflicht genommen werden. «Dazu würde die Bank spezielle Obligationen ausgeben, die im Krisenfall in Aktien gewandelt werden können, um den Konkurs zu verhindern», sagt Ammann. Die Inhaber der Obligationen würden für das grössere Risiko mit einem höheren Zins abgegolten.