BILANZ: Sie werden im Herbst 2011 den CEO-Posten bei Coop abgeben. ­Eigentlich wollten Sie dies bereits im Frühling tun. Hansueli Loosli: Ich bin kein Sesselkleber. Ich habe dem Verwaltungsrat bereits im Jahr 2000 gesagt, dass ich 2009 als CEO aufhöre und anschliessend für das Verwaltungsratspräsidium kandidieren möchte. Eben, es blieben zehn Jahre zur ­Nachfolgeregelung. 2006 ist mein designierter Nachfolger als CEO, Jörg Ackermann, beim Sport verunfallt. Dann haben wir gewartet und gehofft, dass er den Job doch wieder antreten kann. Schliesslich mussten wir diesen Plan aufgeben. Und die Suche begann von neuem, nur deshalb bin ich noch ­immer CEO. Sie werden im Frühling zum neuen Swisscom-Präsidenten gewählt, treten das Amt aber erst Monate später an. Das ist aussergewöhnlich. Nur vier Monate später – aber wenn Sie das so sehen, okay. Aussergewöhnliches muss nicht schlecht sein. Haben wir nicht behauptet. Wissen Sie, wer Ihr Nachfolger als Coop-CEO wird? Sie werden zu diesem Thema nichts ­hören. Es ist auch noch nichts bestimmt. Coop ist einer der grössten Arbeitgeber des Landes, die Mitarbeiter wollen ­Klarheit über ihren künftigen Chef. Vor ein paar Tagen haben wir 600 Kaderleute in der Messe Basel versammelt und unsere Pläne erklärt. Den Namen des neuen CEO haben Sie nicht verraten. Glauben Sie mir, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Coop haben Vertrauen in die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat. Und gehen Sie davon aus, dass auch der Verwaltungsrat von Coop weiss, was er tut. Der wird den Namen des künftigen CEO im Laufe des Frühlings bekanntgeben. Aber zuerst muss mich die Coop-Delegiertenversammlung im April noch in den Verwaltungsrat wählen. Als künftiger VR-Präsident werden Sie der Coach des neuen CEO sein. Ich werde im Herbst ja nicht auswandern. Nehmen Sie bitte auch zur Kenntnis: Was bei Coop in den letzten zehn Jahren abgegangen ist, das war nur möglich mit Teamwork und dem speziellen Umgang, den wir im ­Unternehmen pflegen. Spezieller Umgang? Wir haben bei Coop Projekte, in denen Angestellte vom einfachen Mitarbeiter bis zum CEO involviert sind. Wir alle ­arbeiten ganz nahe am Geschäft, ich ­befinde mich nicht in einem elitären Turm. Wir packen alle an. Ich kenne Hunderte von Leuten per Namen, im ­Lagerhaus, in der Filiale, in der Produk­tion. Ich besuche ­jedes Jahr unzählige ­Filialen, Verteilzentren und Produktions­betriebe. Man kennt sich, arbeitet eng zusammen. Bei ­einem börsenkotierten Unternehmen braucht der CEO sehr viel Zeit für Road­shows und zur Pflege von Beziehun­gen zu Analysten. Das brauchen wir bei Coop nicht. Hansueli Loosli, der Patron und der Motor von Coop. Es geht nicht um mich. Hier geht es um eine spezielle Firmenkultur. Als ich 1992 nach meinem Eintritt bei Coop in die ­Läden kam, stand das Personal angespannt in den Filialen, heute freuen sie sich, wenn ich vorbeischaue. Eine Vorgabe für Ihren künftigen ­Nachfolger: Filialvisiten? In der Führung ist zentral: Wie geht man mit Leuten um, ist man ein Teamplayer? Der neue Chef oder die neue Chefin muss sich in die bestehende Mannschaft integrieren können. Coop ist in der Schweiz gebaut. Was kann der Neue noch bewirken? Klar, Coop ist gut aufgestellt, und das Wachstum kann in der Schweiz nicht mehr gigantisch sein. Aber die Heraus­forderungen bestehen nach wie vor, wir können uns weiter verbessern und noch Marktanteile sowohl im Food und vor allem im Non-Food hinzugewinnen. Und der internationale Teil bei Coop in der Schweiz wird immer stärker, etwa die ­Materialbeschaffung in Fernost und in Europa oder die Partnerschaft in der ­Coopernic. Nein, langweilig wirds meinem Nachfolger nicht. Man kann es sich fast nicht vorstellen: Hansueli Loosli fährt nicht mehr auf Filialbesuch. Das werde ich auch weiterhin tun. Ich werde weiter viel unterwegs sein und die Coop-Filialen besuchen. Auch Swisscom-CEO Carsten Schloter werde ich fragen, ob ich als Verwaltungsratsprä­sident von Swisscom die Swisscom-Shops oder andere für den Telekomkonzern wichtige Orte und ­Personen besuchen darf. Legen Sie sich als Präsident von Coop und Swisscom einen Chauffeur zu? Ich im Fond einer Limousine? Nein, passt nicht zu mir. Ich bin definitiv kein guter Beifahrer. Ich fahre auch künftig ­selber und mache mir während der Fahrt meine Gedanken zum Geschäft oder ­telefoniere mit Mitarbeitern. Ich arbeite lieber am Abend oder am Samstag eine Stunde länger, als dass ich mich rumfahren liesse. Und wenn Ihr Nachfolger bei Coop ­einen Chauffeur will? Das ist seine Entscheidung. Ich sage nicht, mein Weg sei das Alleinseligmachende. Entscheidend ist, dass er oder sie bei den Mitarbeitern glaubwürdig ist. Wir sind in einer Branche, die eine Ebit-Marge von bescheidenen vier Prozent hat, wir können uns nicht alles leisten. Sie gelten als Frühaufsteher. Bald müssen Sie noch früher aus den Federn, wenn Sie im Herbst Ihr Pensum unterbringen wollen: VR-Präsident Swisscom, VR-Präsident Coop, VR-Präsident Bell, VR-Präsident TransGourmet. Ich stehe immer früh auf, da ändert sich im Herbst nichts, wenn ich bei Coop den CEO-Posten aufgebe und Verwaltungsratspräsident werde. Ich werde im Vergleich zu heute sicher Zeit gewinnen, weil sehr vieles wegfällt. Aber klar ist für mich auch, dass ich künftig keine weiteren Verwaltungsratsmandate annehmen werde. Ich werde nur für Swisscom und Coop unterwegs sein. Die TransGourmet-Gruppe, die Sie zu 100 Prozent übernommen haben, ist ein Milliardenkonzern. Um wie viel steigt nun Ihre Belastung als VR-Präsident? Heute setze ich für das TransGourmet-Präsidium 25 Prozent meiner Arbeitszeit ein, später wird das auf 10, 15 Prozent sinken. Sinken? TransGourmet ist international aufgestellt, das Tätigkeitsgebiet reicht von Frankreich bis Russland. TransGourmet besteht aus insgesamt fünf Geschäftseinheiten. Jede hat eine eigene ­Geschäftsleitung, da braucht es mich nicht jeden Tag. Sie haben für TransGourmet 700 Millionen Euro in Cash bezahlt und 500 Millionen Euro an Schulden übernommen. Ich äussere mich nicht zu Zahlen. Rewe soll über den Verkauf glücklich gewesen sein. Da wissen Sie mehr als ich. Wahr ist aber, dass wir uns schnell einig waren, weil ­beide Seiten wussten, was sie wollten. TransGourmet ist zum Teil ein Sanierungsfall. Das stimmt so nicht. TransGourmet France steckt seit ­Jahren tief in den roten Zahlen. In den letzten fünf Jahren haben wir Frank­reich restrukturiert und die Zahl der ­Lagerhäuser von 47 auf 17 reduziert. Das ist in Frankreich kein Honigschlecken, da gibts Gewerkschaften und strenge Arbeitsgesetze. Jetzt haben wir den Umbau hinter uns und sind auf gutem Weg. In den ersten sechs Wochen dieses Jahres hat der Umsatz um sechs Prozent zugelegt, und die neuen Prozesse greifen. TransGourmet France war auch 2010 defizitär? Wir haben in Frankreich restrukturiert, diverse Sozialpläne finanziert und machten 2010 keinen Gewinn. Und 2011? Da sind wir sicher in den schwarzen ­Zahlen. In Deutschland ist TransGourmet mit Fegro/Selgros im Cash & Carry aktiv, wo die Margen enorm unter Druck sind, es gab Kurzarbeit, der ­Investitionsbedarf ist gross. Die TransGourmet-Tochter Fegro/Selgros hat in den letzten Jahren in Polen und Rumänien sehr rentable Standorte ­erschlossen. Dabei wurde der Umbau in Deutschland zurückgestellt. Das holen wir jetzt nach. Die Investitionen werden auf die ­Rentabilität drücken. Wir werden insgesamt 25 Millionen ­Euro pro Jahr in die Hand nehmen, um jeweils drei ­Läden in Deutschland zu ­renovieren. Das ist wenig bei einem ­Umsatz von rund 2,5 Milliarden Euro. Und wir verdienen gutes Geld in Polen und Rumänien, auch in Russland sind wir gut unterwegs. Der Grosshändler TransGourmet ist nur knapp rentabel. Falsch. Man ist solid in den schwarzen Zahlen, besonders in der Schweiz, wo Prodega und Howeg zu TransGourmet gehören. Aber klar: Im Grosshandel ist die Rendite in Prozenten tiefer als im Einzelhandel, dafür muss man pro Umsatzfranken auch weniger investieren. Im Cash & Carry und im Foodservice-Grosshandelsgeschäft ist eine Ebit-Marge von zwei bis drei Prozent ein gutes Ziel. TransGourmet lieferte letztes Jahr einen Gewinn von neun Millionen Euro an Coop ab, heisst es. Bei einem Umsatz von acht Milliarden Franken. Es waren über 20 Millionen Euro Gewinn, bei unserem Besitzanteil von 50 Prozent. Darin eingeschlossen sind die Kosten für die Restrukturierung in Frankreich und die Aufbaukosten in Russland. 2011 rechnen wir mit einem Ergebnis auf Stufe Ebit von über 80 Millionen Euro, allerdings gehört uns die Firma nun ganz. Sie suchen einen CEO für Trans­Gourmet. Wann sind Sie so weit? Ich gehe davon aus, dass wir Ende 2011 ­einen Chef haben, es pressiert aber nicht. Wir brauchen den Richtigen. Coop ist mit der TransGourmet-­Akquisition sehr viel internationaler ­aufgestellt. Genügt die Erfahrung im VR und in der Konzernleitung? Ich habe in den letzten sechs Jahren viel gelernt und wertvolle Erfahrungen gesammelt. Ich bin viel im Ausland herumgereist und habe die Branche mit den Spezialisten vor Ort studiert und Standorte besucht. Zudem wird Josef Sanktjohanser, Geschäftsleitungsmitglied bei Rewe, weiter mit seiner internationalen Erfahrung im VR von TransGourmet dabei sein. Wir werden uns auch überlegen, ob wir noch eine zusätzliche international erfahrene Persönlichkeit in diesen Verwaltungsrat aufnehmen wollen. Im Verwaltungsrat von Coop hat es kaum Leute mit internationaler Front­erfahrung. Stimmt nicht. Wir von der Coop-Führung sind bereits heute international ausgerichtet. Wir sind in internationalen Einkaufskooperationen oder im Einzelhandel zusammen mit unseren Coopernic-Partnern in Litauen und Lettland tätig und haben mit Bell drei Produktionsunternehmen im Ausland. Und dass wir im Verwaltungsrat keine Auslanderfahrung hätten, ist auch falsch. Ein VR-Mitglied ist auf ­allen Märkten der Welt tätig und betreibt neben einer Schweizer Firma auch eine in China. Ein weiteres Mitglied hat inter­nationale Consultingerfahrung. Sie sind 55 Jahre alt. Wie lange bleiben Sie VR-Präsident von Coop? Höchstens zehn Jahre, vielleicht sind es am Schluss auch nur sechs oder acht.
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