In den vergangenen Wochen haben Sie Interviews gegeben - und mit Ihren rosa gefärbten Aussagen prompt den Aktienkurs Ihres Unternehmens in die Höhe getrieben. Ist das Teil Ihrer angekündigten Strategie, AFG vor Heuschrecken zu schützen?

Edgar Oehler: Was heisst hier rosa gefärbt? Ich habe nur die Lage der AFG geschildert - wie ich es schon immer getan habe.

Trotzdem: Die Interviews haben den Kurs explodieren lassen.

Oehler: Ich habe doch seit Wochen überhaupt keine Interviews mehr gegeben.

Doch - dem «Sonntag» und der «Thurgauer Zeitung».

Oehler: Uns hat man in letzter Zeit schlecht gemacht und voll auf Mann gespielt. Was vor zwei Jahren als Spitzenleistung eingestuft wurde, wird von den gleichen Leuten auf einmal abqualifiziert. Warum sollte ich mich angesichts dieser Situation wiederholen? Ich habe stets gesagt, dass ich zur Strategie der fünf Divisionen stehe, die sich gegenseitig abfedern - mal geht es der einen gut, der anderen schlecht und umgekehrt. Ich habe auch immer klargelegt, welche Sparten dies betrifft. Daran rüttle ich jetzt nicht. Ich erklärte in einem Interview mit der «Handelszeitung» aber auch, dass die Nachfolge 2009 angegangen wird. Das wird bestimmt Ihre nächste Frage sein.

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Darauf kommen wir noch zu sprechen. Wer ist AFG denn feindlich gesinnt?

Oehler: Ich stelle fest, dass ich Angebote bekomme, Einzelstücke zu verkaufen oder mich mit Heuschrecken zusammenzutun.

Was für Vorschläge bekommen Sie?

Oehler: Ganz konkrete. Sie betrafen etwa die Divisionen Kühlen, Stahlrohre, Fenster, Türen, Heiztechnik, Sanitär, Oberflächentechnologie.

Also eigentlich das gesamte Unternehmen.

Oehler: Ja. Es gab für jede Sparte Angebote, weil die Interessenten - unter ihnen vor allem M&A-Spezialisten jedwelcher Couleur - ausgerechnet haben, dass eine filetierte AFG viele Millionen mehr wert ist als das börsenkotierte Unternehmen en bloc. Getrieben wurde das alles von der Presse mit Titeln wie «Wird die AFG aufgeteilt?» oder «In Arbon sind 1000 Arbeitsplätze gefährdet»; dabei haben wir in Arbon gar nicht so viele, und weiter «Oehler gesundheitlich angeschlagen», dabei war ich schon lange nicht mehr so gut beieinander wie heute.

Wie verhalten sich die Banken?

Oehler: Auch sie haben ihre M&A-Spezialisten, die mir Vorschläge gemacht haben. Banken haben Abteilungen, die nicht immer Transparenz über die Aktivitäten untereinander haben.

Das müssen Sie uns erklären.

Oehler: Da ist zum einen das normale Bankengeschäft, andererseits sind es die M&A-Spezialisten, welche, wie offensichtlich ist, nicht immer über das gegenseitige Tun und Lassen voll im Bild sind. Da gibt es Spannungsfelder.

Aber wenn Sie schon den Begriff Transparenz erwähnen: Sie sagten im Vorfeld der Kapitalerhöhung auch, dass diese zum damaligen Zeitpunkt kein Thema sei. Später wurde sie dann aber doch durchgezogen.

Oehler: Wir stehen mit den Banken in einem guten Einvernehmen. Als ich im vergangenen Dezember im Spital war, wurde natürlich hinter den Kulissen auch an dieser Option gearbeitet, aber sie war eine unter vielen und erst noch jederzeit stornierbar. Als ich damals auf die Frage nach der Kapitalerhöhung nein sagte, wollten wir Ruhe, um uns über verschiedene Optionen im Klaren zu werden.

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Wie geht es jetzt weiter? AFG muss im Juni 2010 Anleihen im Wert von 150 Mio Fr. zurückkaufen.

Oehler: Davon haben wir - vorzeitig - bereits 48 Mio zurückbezahlt.

Und die nächste Tranche?

Oehler: Ist im Juni fällig und wird ebenfalls problemlos erledigt.

Wann führen Sie die Einheitsaktie ein?

Oehler: Diese Frage ist bei Banken und Journalisten so sicher wie das Amen in der Kirche.

Was spricht für Sie dagegen?

Oehler: Damit steigt das Übernahmerisiko rasant, dessen sind sich alle bewusst, die das fordern und damit - letztlich - Geld verdienen, indem Verkäufe eingeleitet werden können.

Haben Sie überhaupt einen Fahrplan?

Oehler: Diese Frage ist rasch beantwortet: Ich habe jetzt keinen eigentlichen Fahrplan. Ich habe derzeit nur ein Ziel: Die AFG darf nicht zerhackt werden. Schauen Sie sich doch einmal in der schweizerischen Wirtschaftslandschaft um. Wie viele Unternehmen sind in jüngster Zeit Opfer von Raidern und sogenannten M&A-Spezialisten geworden? Solche Operationen sind für diese Parteien äusserst lukrativ und das Übernahmerisiko steigt rasant.

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Sogar im Prospekt für die Kapitalerhöhung hiess es, dass die Einheitsaktie bis Ende Jahr eingeführt wird.

Oehler: Wenn ich das derzeitige Umfeld betrachte und sehe, welche Spekulanten sich um uns bemühen - ich meine jetzt nicht Investoren, denen ich vertraue -, sage ich nur: Ohne mich.

Woran erkennen Sie eigentlich, ob ein Investor gut- oder böswillige Absichten hat?

Oehler: Da wird man rasch hellhörig. Etwa, wenn sich jemand sofort aufgrund irgendwelcher Gerüchte meldet und - wenn ich zögere - rasch sagt: «Dann machen wir es ohne Sie, weil Sie ohnehin beabsichtigen, die Einheitsaktie einzuführen.» Das schaltet bei mir Warnlampen ein.

Die Einführung der Einheitsaktie wird also auf die lange Bank geschoben?

Oehler: Das kann ich so nicht unterschreiben, ich habe einfach eine andere Prioritätenliste. Zuerst wird die Zukunft der AFG gesichert und nicht der Hunger von Spekulanten gestillt.

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Aber wenn der AFG-Aktienkurs so rasch steigt wie in den vergangenen Wochen, wird der Titel doch gerade interessant für Spekulanten.

Oehler: Das beweist ja nur, dass nicht meine Interviews den Kurs bewegen, wie Sie eingangs suggeriert haben, sondern unsere guten Leistungen. Ich beziehe mich jetzt auf unser Restrukturierungsprogramm «Avanti»: Das gebundene Kapital wird massiv verkleinert, die Lager werden abgebaut, Überzeiten und Ferienguthaben abgebaut, der Einkauf konzentriert und nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte verkauft - davon haben wir jede Menge. Und unser Auftritt am Markt wird aggressiver. Zum Letzteren ein Beispiel: Wir bekamen vergangene Woche einen Auftrag für eine Lieferung von über 1000 Küchen in die Türkei.

Wenn Sie die Einheitsaktie einführen, sinkt Ihre Stimmkraft. Suchen Sie jetzt Co-Investoren, um AFG vor Angriffen zu schützen?Oehler: Es gibt verschiedene Möglichkeiten. Das wäre nur eine davon. Haben Sie schon Gespräche geführt?

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Oehler: Es sind Geschäftspartner, die Interessen an Familienunternehmen haben, das ist mir besonders wichtig. Es sind auch solche, die nicht wollen, dass alles fremdbestimmt wird und dass nicht ein weiteres gesundes Schweizer Unternehmen Objekt von Spekulationen wird. Wir sind der grösste Arbeitgeber in der Region Ostschweiz, ich will diese Arbeitsplätze erhalten und nicht zum Spielball zwielichtiger Geldgeber werden. Zudem fühle ich trotz Krise eine hohe Verantwortung für unsere Belegschaft.

Nochmals: Es bleibt beim Konzept der Unteilbarkeit von AFG?

Oehler: Das gilt für heute, es kann sich eines Tages möglicherweise schon etwas ändern, weil die Zeiten so «mobil» sind. Aber die AFG ist gut aufgestellt, wir haben einen Eigenkapitalanteil von über 40%, das war immer das Ziel. Die Spielregeln für die Kreditvergaben sind normal. Wir sind immer unserem Prinzip treu geblieben, kalkulierbar zu sein, und haben alle Kredite abgeschlossen, als sie günstig waren. Der Rest der Anleihe wird im Juni 2010 zurückbezahlt. Aber wir überprüfen jede Möglichkeit, die mittel- und langfristige Finanzierung der AFG sicherzustellen - und zwar wiederum bei besten Konditionen. Spruchreif ist das im Moment nicht.

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Wann regeln Sie Ihre Nachfolge?

Oehler: Das Verfahren läuft wie angekündigt. Aber eines kann ich Ihnen sagen: Je unsicherer die Zukunft der AFG als Ganzes ist, desto schwieriger wird es sein, einen CEO zu finden, ein Grund mehr, dass ich alles daran setze, dass die AFG nicht zerhackt wird, sonst bräuchten wir ja gar keinen CEO. Man müsste ihm einen Fünfjahres-Vertrag und einen Goldenen Fallschirm geben, das aber ist bei uns kein Thema. Man muss sich in die Lage eines potenziellen Kandidaten versetzen: Wenn er nicht sicher ist, ob die AFG doch eines Tages geteilt werden könnte, ist das nicht sehr motivierend für ihn. Er müsste von Sinnen sein.

Sie sagten vorhin, dass die CEO-Suche laufe. Welche unabdingbaren Eigenschaften muss dieser Mann haben?

Oehler: Er muss führungsstark, erfahren, erfolgreich, innovativ, kundenorientiert, kein Besserwisser, ein echter Gesprächspartner mit der Führungscrew und nicht nur Zuhörer sein, unternehmerisch denken und handeln, über Internationalität verfügen, mit der Belegschaft auf jeweils gleicher Augenhöhe verkehren, also kein Helikopterpilot oder von Oben-herab-Beobachter sein.

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Was war Ihr grösster Fehler, den Sie rückblickend begangen haben?

Oehler (lacht und sagt dann mit ironischem Unterton): Dass ich weltweit offenbar der Einzige war, der die Finanzkrise nicht hat kommen sehen.