Herr Hayek, Ende März wurden von einem exekutiven Verwaltungs­rats­mitglied oder einem Mitglied der ­Geschäftsleitung ­Aktien im Wert von insgesamt 167 Millionen Schweizer Franken gekauft …
Nick Hayek (lacht): Tja, wer könnte das gewesen sein?

Warum machen Sie das?
Schauen Sie sich die Kapitalisierung der Gruppe doch mal an. Ihr Wert an der Börse ist momentan tiefer als ihr Bilanzwert. Es gibt keine Schulden bei uns, ­keinen Goodwill in den Büchern, und ­unsere ­eigenen Geschäftsimmobilien sind zwischen einer und zwei Milliarden wert, ohne jegliche Hypothek. Unsere Strategie ist transparent und langfristig. Das Aktionariat und das Management garantieren auch in Krisen wie jetzt Stabilität. Bei uns gibt es kein Karussell von Externen, die die Führung unserer Marken übernehmen und sie dann wieder verlassen. Wir haben eine Firma, die an der Börse total unter­bewertet ist. Eine bessere Investition gibts doch nicht!

Corona-Krise stürzt Swatch tief in die roten Zahlen

Doch Swatch rechnet mit einem starken Comeback – in China stieg der Absatz zuletzt zweistellig. Und insgesamt werde 2020 einen Gewinn bringen. Mehr hier.

«Wir» – das sind Sie, Ihre Schwester Nayla und deren Sohn, Marc Hayek. ­Haben Sie alle drei zugekauft?
Ja, im Rahmen unserer Erbengemeinschaft, zu der auch unsere Mutter gehört.

Streben Sie jetzt nach der Mehrheit in der Swatch Group?
Wenn wir über 50 Prozent gehen, müssen wir den anderen Aktionären ein Pflicht­angebot unterbreiten, um schliesslich alle Aktien zu übernehmen. Das ginge nur über Schulden, und das wollen wir nicht. Daher ist ein Going-private für uns kein Thema. Mit dem letzten Zukauf reagieren wir nicht nur auf das Negativzinsumfeld, sondern senden auch ein Signal an die Mitarbeiter und die anderen Aktionäre: Wenn die grössten Aktionäre des Unternehmens noch viel mehr Geld in die Firma stecken, heisst das, dass sie hundert­prozentiges Vertrauen haben ins Unternehmen und seine Strategie.

Master The Disaster

Nick Hayek hat viele Krisen erlebt. Corona aber ist mit Abstand die grösste Herausforderung in der Karriere des 65-Jährigen. Wie der Konzernchef die Swatch Group durch den perfekten Sturm navigiert. Mehr dazu HZ+

Kurz davor hat Gregor Greber, Chef des Investmentfonds Veraison, Swatch-Group-Aktien öffentlich als Fehlinvestment bezeichnet. Was war da los?
Ich kenne ihn nicht persönlich. Aber er hat sich hier sicher verspekuliert. Er hat uns einen Brief geschickt, in dem er uns mitteilte, dass er jetzt gross und langfristig mit seiner Firma in die Swatch Group investiert habe und er den Eindruck habe, dass der Pirat etwas müde geworden sei …

… ist er das?
In dem Brief waren verschiedene Vorschläge aufgeführt, was man in der Firma aus der Sicht von Finanzinvestoren alles verbessern könnte – mit dem Angebot, man stehe uns quasi als Berater zur Verfügung. Ich habe zuerst einmal herauszufinden versucht, mit wem wir es überhaupt zu tun haben. Und ich habe festgestellt, dass Veraison für acht Millionen Schweizer Franken Aktien gekauft hat. Acht Millionen sind acht Millionen, verstehen Sie mich nicht falsch. Aber wenn mir jemand einen Brief schreibt, er sei gross investiert in der Swatch Group, ist das doch ein wenig übertrieben. Ich habe schliesslich sehr nett und klar geantwortet, dass er eine intelligente Entscheidung getroffen habe, Swatch-Group-Aktien zu kaufen, aber dass der ­Pirat nicht müde sei – nur müde, auf die typischen Argumente der kurzfristig denkenden ­Finanzinvestorengemeinde zu antworten. Und man sollte einen Piraten nie unterschätzen. Ich habe nach meiner Antwort nichts mehr von der Firma gehört, nur gelesen, dass er die Aktien nach einigen Wochen oder Monaten schnell wieder verkauft hat. Vielleicht sogar mit Verlust. Dies zum Thema langfristiger Investor. In der gleichen Zeit, als er verkauft hat, haben wir, weil die Kurse so tief ­waren, zugekauft, und vielleicht waren darunter auch seine Aktien. Mir fällt zu dieser Episode nur das französische Sprichwort ein: «Il ne faut pas péter plus haut que son cul.»

Gehen Sie mit allen Investoren so um?
Wir halten uns an das Prinzip der Gleichbehandlung aller Aktionäre. Mit den treuen und langfristigen Aktionären, egal ob gross oder klein, haben wir ein sehr gutes Verhältnis. Wir verzichten aber auf Road­shows und führen keine separaten Diskussionen mit Fonds und sonstigen ­potenziellen Investoren. Das wollen wir nicht. Das wäre eine Ungleichbehandlung des Aktionärs, ganz gleich, ob jemand 100 Franken oder 300 Millionen investiert hat. Anleger können aber selbstverständlich mit unserem Investor-Relations-Verantwortlichen sprechen.

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Sie haben sich 2018 von der Baselworld verabschiedet und damit deren Untergang eingeläutet. Wie ersetzen Sie den Messeauftritt?
Es gibt nichts zu ersetzen, denn das Business und die Welt haben sich von Grund auf verändert. Neuheiten entwickelt man nicht mehr auf einen fixen Messetermin hin, ­sondern das ganze Jahr hindurch. Die Entwicklungszeiten werden immer kürzer, und überall auf der Welt warten die Kunden ­immer ungeduldiger auf Innovationen. Eine Messe wie Baselworld hat mehr mit Selbstdarstellung zu tun, und dies brauchen unsere Marken heute sicher nicht mehr.

«Dass es überhaupt noch Messen gibt, hat auch mit einer gewissen Ego-Kultur in der Uhrenindustrie zu tun.»

Das sehen andere Hersteller offensichtlich nicht so.
Dass es überhaupt noch solche Messen gibt, hat auch mit einer gewissen Ego-Kultur in der Uhrenindustrie zu tun. Ich kenne fast kein Metier oder keine Industrie, wo mehr geblufft wird. Es gibt viele Marken, die sind reines Marketing. Das finden Sie heraus, wenn Sie das Produkt mal zer­legen. Dann steckt von der Firma, die sich an der Messe mit einem grossen Pavillon präsentiert, oftmals kaum etwas Selbst­gemachtes drin. Das ist nur Show! Zudem sind Messen auch aus der Zeit gefallen, weil man heute vor allem in eigenen ­Geschäften oder via E-Commerce direkt an die Konsumenten verkauft oder über gros­se Händler. Und die treffen wir sowieso ­mehrmals pro Jahr.

Wie arbeiten Sie mit der Community?
Das macht jede Marke für sich. Blancpain, Omega oder Hamilton zum Beispiel machen das hervorragend.

Longines wirkt ein bisschen müde.
Ja, Longines könnte mehr machen, hat noch viel Potenzial. Die Marke ist sehr ­Patron-orientiert, und Walter von Känel ist 78 Jahre alt. Das dürfen wir nicht ver­gessen.

Bei Ihnen gehen auffallend viele Top­kader erst sehr spät in Rente.
Bei uns gibt es keine Altersguillotine. Aber auf der anderen Seite müssen wir schon schauen, dass man nahe bei der Com­munity bleibt und sich auch mit ihr weiterentwickelt. Wenn man wie ich zur älteren Generation gehört, muss man junge Leute nachziehen und auch auf sie hören.

«Viele Konsumenten wissen nicht, dass der ­Be­sitzer von Blanc­pain, Harry Winston oder Tissot die Swatch Group ist.»

Oder vom Know-how der anderen Marken des Hauses profitieren.
Die Marken unterstützen sich natürlich, aber sie sind trotzdem auch Konkur­renten. Die Kultur bei Longines ist ja eine ganz andere als bei Blancpain oder Breguet. Und das wollen wir so und ist ja auch ­richtig so. Viele Konsumenten auf der Welt wissen nicht, dass der ­Be­sitzer von Blanc­pain oder Harry Winston oder Tissot die Swatch Group ist. Das müssen sie auch nicht wissen, das ist nicht wichtig.

«Bei uns gibt es keine Altersguillotine», haben Sie gerade gesagt. Sie selber sind 65 und haben damit das Pensionsalter erreicht. Wie lange wollen Sie den Job denn noch machen?
Solange es mir Spass macht und die anderen mich natürlich noch wollen. Aber es gibt für alle Positionen Alternativen. Die Firma ist gut aufgestellt, und es gibt eine nächste Generation.

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«Marc Hayek hat sicher, ohne Zweifel, das Potenzial, die Swatch Group erfolgreich zu führen.»

Dann ist der Plan, dass Marc Hayek ­dereinst das Ruder übernimmt?
Marc macht einen super Job. Er hat sicher, ohne Zweifel, das Potenzial, die Swatch Group erfolgreich zu führen. Aber ich halte es wie mein Vater: Ich bestimme nicht über die Zukunft von Marc, das ­bestimmt er selber. Vielleicht hat er andere Ziele im Leben. Vielleicht möchte er etwas ganz anderes machen. Er soll sich nicht gezwungen fühlen. Auch meine Schwester und ich waren nicht gezwungen, Präsidentin des Verwaltungsrats oder CEO zu werden.

Wie oft haben Sie es schon bereut?
Nie, ausser wenn ich mit Journalisten und Finanzanalysten reden muss (lacht).

Das ist ja selten genug der Fall.
War ja auch nur ein Spass. Ich habe es nie bereut, weil es hier so viel Kreativität und Möglichkeiten gibt, weil es so interessant ist und kein Luftschloss: Unsere industrielle Basis ist faszinierend und einmalig.

Ihre Schwester wird 69. Können Sie sich vorstellen, das Verwaltungsratspräsidium von ihr zu übernehmen?
Nein, nein. Wir funktionieren fantastisch zusammen.

Haben aber einen ziemlichen Alters­unterschied.
Drei Jahre – auf dem Papier. Im Geist ist meine Schwester viel jünger als ich. Sie versteht auch viel mehr von der digi­talen Welt. Und sie führt Harry Winston perfekt.

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Kaufen Sie eigentlich auch Uhren?
Wir kaufen Uhren von anderen Marken, um sie zu analysieren und zu sehen, was drin ist.

«Ich bewundere, dass manche Uhren­marken mit so wenig Innovation so viel verkaufen können.»

Das heisst, Sie betreiben Reverse Engineering?
Nein, nein. Wir müssen nicht kopieren, wir haben genug Innovation in der Gruppe. Es geht mehr darum zu schauen, ob jemand zum Beispiel unser Patent verletzt, wie bei der Siliziumspirale. Für mich selbst kaufe ich keine anderen Uhren, nur die von unserer Firma. Aber natürlich längst nicht alle. Mit ein paar Blancpains und Breguets oder Harry Winstons wäre ich schnell an meinem finanziellen Limit. Also bleibe ich Swatch treu.

Gibt es eine Uhrenmarke, die Sie bewundern?
Ich bewundere, dass manche Uhren­marken mit so wenig Innovation so viel verkaufen können. Aber sonst? Ich bin nicht in der Uhrenindustrie aufgewachsen. Ich habe auch nie darüber nachgedacht. Was ich aber sagen kann: Die einzige ­Uhrenmarke, die mich immer wieder in­spiriert, ist Swatch.

Was macht es aus?
Ich habe dort als Marketingchef ange­fangen, sie ist mir am nächsten. Von der Philosophie her, von der Unabhängigkeit her und wohl auch, weil Swatch nie eine Uhr in diesem Messezirkus war, wenn Sie so wollen. Sie hat immer den Kunden im Mittelpunkt gehalten, und ihre Botschaft ist eine Philosophie: Spass am Leben, ­positive Provokation und Swiss made.

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