Der Winterthurer Autozulieferer und Textilmaschinenbauer Rieter steckt mitten in der Sanierungsphase. Nachdem die weltweite Nachfrage in gleich beiden Divisionen zusammenbrach, schrieb der Konzern im vergangenen Jahr rote Zahlen - erstmals seit 1985. Hinzu kamen massive Finanzierungsprobleme: Die Banken verweigerten Rieter Anfang Jahr vorübergehend Kredite für die dringend nötige Restrukturierung. Nach dem Einstieg von Privatinvestor und Unternehmer Peter Spuhler, der mittlerweile gut 20% an Rieter hält, willigten im März auch die Banken ein. Nun muss der Konzern zurück in die Gewinnzone geführt werden - was 2009 aber noch nicht gelingen wird.

Seit gut einem Monat lenkt ein frisch zusammengesetzter Verwaltungsrat den Rieter-Konzern: Die Unternehmer Peter Spuhler und Michael Pieper sowie Forbo-Chef This Schneider bestimmen neuerdings mit. Kommt jetzt mehr Tempo ins Geschehen?

Hartmut Reuter: Wir haben die ersten Sitzungen hinter uns und sind, denke ich, alle von der guten Zusammenarbeit überzeugt.

Wie stark wird der neue Verwaltungsrat den Konzern verändern?

Reuter: Momentan liegt der Schwerpunkt eher auf den kurzfristigen Massnahmen, die das Unternehmen an die veränderten wirtschaftlichen Bedingungen anpassen und stabilisieren sollen.

Aber unternehmerisch denkende Verwaltungsräte wie Peter Spuhler haben mit Sicherheit auch die langfristige Positionierung von Rieter im Auge. Schliesslich haben sie viel eigenes Geld in die Firma gesteckt ?

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Reuter: ... das ist richtig.

Sicher kommen jetzt auch langjährige Tabus wie die Aufspaltung des Rieter- Konzerns aufs Tapet.

Reuter: Moment, unser Verwaltungsrat beschäftigt sich seit jeher regelmässig mit solchen Fragen, von Tabus kann keine Rede sein! Aber: Ich kann mir vorstellen, dass dieser Weg aufgrund des veränderten Umfelds jetzt erneut geprüft wird. Wofür wir uns entscheiden - eine, zwei oder drei Säulen -, wird sich zeigen, wenn wir die Diskussion abgeschlossen haben.

Wird sich Rieter von der Zwei-Sparten-Strategie verabschieden?

Reuter: Bisher kam der Verwaltungsrat stets zum Schluss, dass die Dualstrategie richtig ist. Schliesslich hat sie 25 Jahre lang funktioniert. Nun sind beide Divisionen erstmals gleichzeitig in massive Schwierigkeiten geraten. Nur weil das jetzt so ist, wollen wir unseren bisherigen Weg nicht gleich verlassen.

Sicher ist: Der Verdrängungskampf unter den Zulieferern verschärft sich, weil sich die Autoindustrie konsolidiert. Wie wollen Sie Rieter Automotive positionieren, um Ihre Marktanteile zu verteidigen?

Reuter: Ein Teil unserer Wettbewerber ist insolvent oder in einer prekären Lage. Wir sehen sehr gute Chancen, gewisse Aufträge übernehmen zu können. Auch durch unsere Produktinnovationen haben wir eine gute Ausgangsbasis - etwa mit Rieter Ultra Silent, einer leichtgewichtigen Faser-Technologie, die zum Beispiel für Fahrzeug-Unterbodenverkleidungen angewandt wird. Parallel dazu arbeiten wir weiter daran, unsere Position in den Wachstumsmärkten Osteuropas und Asiens zu stärken - natürlich unter Berücksichtigung der veränderten Rahmenbedingungen. Das hat zur Folge, dass wir Standorte in den teuren Produktionsländern Westeuropas und Nordamerikas verkleinern oder sogar schliessen müssen. Massnahmen haben wir etwa für die USA, Deutschland und Spanien bereits kommuniziert.

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Einer Ihrer grösseren Kunden, General Motors, hat Insolvenz angemeldet und angekündigt, elf Werke in den USA stilllegen zu wollen. Müssen Sie als Zulieferer von General Motors weitere Rieter-Werke in den USA schliessen?

Reuter: Wir wissen noch nicht, wo uns die GM-Insolvenz genau trifft. Klar ist, dass unser Produktionsnetz logistisch effizient aufgestellt sein muss. Ich schliesse daher nicht aus, dass wir zusätzliche Werke verkleinern oder stilllegen werden.

Gilt dies auch für andere Länder? Reuter: Unsere Restrukturierung ist noch nicht abgeschlossen. Das heisst, dass unser weltweites Produktionsnetz nach wie vor auf dem Prüfstand steht. Drohen Ihnen wegen der GM-Insolvenz Forderungsausfälle?

Reuter: Uns haben die Ereignisse nicht überrascht, wir waren vorbereitet. Weil wir frühzeitig in das entsprechende Programm der US-Administration eingestiegen sind, konnten wir unsere Forderungen gegenüber GM absichern. Wir erleiden also keinen finanziellen Schaden. Das ist uns übrigens auch im Fall der insolventen Chrysler gelungen, wo die Produktion, im Gegensatz zu GM, weitgehend gestoppt wurde. Kosten verursachen dürften hingegen die Anpassungen bei den Produktionswerken. Es ist anzunehmen, dass sich die GM-Modellpalette stark verändern wird.

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Erwarten Sie zusätzliche Restrukturierungskosten?

Reuter: Nach heutigem Kenntnisstand nicht.

Diverse Länder - etwa die USA, Frankreich, Deutschland und neuerdings Schweden - greifen ihrer Autoindustrie unter die Arme. Wie beurteilen Sie das?

Reuter: In Nordamerika ist es wie erwähnt gelungen, uns mit Hilfe des Staates gegenüber Forderungsausfällen abzusichern. Dort haben wir also, wie andere auch, Staatshilfe angenommen. Hätten wir dies nicht getan, wären wir im Wettbewerb benachteiligt gewesen. In Frankreich dagegen hat ein Konkurrent aus einem Staatsfond frisches Eigenkapital erhalten. Wir nicht. Stattdessen haben wir unsere Finanzierung auf dem herkömmlichen Weg über Banken sichergestellt. Hier wurde der Wettbewerb verzerrt, und das finde ich absolut falsch.

Apropos Geld in der Kasse: Wenn Sie das Automobilgeschäft verkaufen, könnten Sie sich auf den Ausbau der Textilmaschinensparte fokussieren. Derzeit steht Ihr Erzrivale Oerlikon Textile, ehemals Saurer, zum Verkauf. Was würde zu Rieter passen?

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Reuter: Gute Frage. Haben Sie eine Antwort?

Verstärkung könnten Sie im Nonwoven-Bereich gebrauchen - also bei den Anlagen zur Produktion von Vliesstoffen, die zum Beispiel für Babywindeln benötigt werden.

Reuter: Wenn die einzelnen Firmen auf dem Markt sind, schauen wir sie uns intensiv an. Danach werden wir entscheiden. Wie Sie richtigerweise sagen, wollen wir uns verstärken, nicht schwächen.

Hat Rieter die finanziellen Mittel und die Managementkapazitäten für Zukäufe?

Reuter: Die finanzielle Situation ist angespannter als auch schon, aber ich schliesse Akquisitionen nicht aus.

In welcher Grössenordnung sind Zukäufe jetzt möglich?

Reuter: Das beurteilen wir von Fall zu Fall.

Wie hat sich Rieters Textilmaschinengeschäft in den vergangenen Monaten entwickelt?

Reuter: In den ersten Monaten des laufenden Jahres haben wir sehr tiefe Umsätze verzeichnet. Der Einbruch ist zwar gestoppt, aber ich gehe nicht davon aus, dass sich unser Geschäft in den nächsten Monaten signifikant erholen wird. Die Umsätze werden in den nächsten Monaten auf tiefem Niveau stabil bleiben.

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Wo sehen Sie eine Belebung?

Reuter: Wir sprechen mit Kunden aus Schlüsselmärkten, namentlich in China, wieder über neue Projekte, vorwiegend im Stapelfaserbereich. Das ist schon mal ein guter Anfang. Ob das der berühmte erste Silberstreifen am Horizont ist, muss sich noch weisen.

Drohen Werkstilllegungen im Textilbereich, wenn die Märkte schwach bleiben?

Reuter: Das schliesse ich nach wie vor nicht aus.

Rieter hat vor einigen Monaten eine neue Textilmaschine vorgestellt, die ein neues Spinnverfahren anwendet. Mit dem Luftspinnverfahren ermöglichen Sie Ihren Kunden, höherwertiges Garn zu geringeren Kosten herzustellen. Fällt die Innovation wegen der Krise unter den Tisch?

Reuter: Nein, die Maschine ist international auf grosses Interesse gestossen, die ersten verkauften Maschinen haben sich im Kundeneinsatz gut bewährt. Ich gehe davon aus, dass sie sich zu einem nachhaltigen, spürbaren Wachstumsträger entwickeln wird.

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Rieter hatte Anfang Jahr grössere Schwierigkeiten mit der Finanzierung. Nun ist sie nach dem Einstieg der erwähnten Grossinvestoren gesichert. Für wie lange?

Reuter: Wir haben mit den Banken selbstverständlich Laufzeiten vereinbart, die wir aber nicht kommunizieren. Wir haben uns so aufstellen können, dass wir die Durststrecke durchstehen können.

Wie gross ist die Wahrscheinlichkeit, dass Rieter bis Ende 2009 eine Kapitalerhöhung braucht?

Reuter: Aus heutiger Sicht? Null.