Ida Gut zur Selbstständigkeit: «Klar, hatte ich Schiss»

Frau Gut, Sie haben im vergangenen November den Swiss Grand Prix Design 2020 verliehen bekommen – fast dreissig Jahre nachdem Ihre Karriere als Modedesignerin mit dem Prix Bolero Newcomer Award im Jahr 1992 ihren Anfang nahm. Die Entscheidung, ein eigenes Label zu gründen, hat damals gewiss viel Mut gekostet. Ida Gut: Wir Menschen wollen immer Sicherheit. Gerade als Selbstständigerwerbende gibt es die nicht. Klar, hatte ich damals Schiss. Vom Bezug meines ersten eigenen Ateliers bis hin zur Gründung des Labels dauerte es auch eine Weile. Anfangs war ich komplett überwältigt von der Freiheit, die sich mir plötzlich bot. Was haben Sie gebraucht, um den Schritt endlich zu wagen? Es brauchte eine Art Treiber und der kam in Form der Ausschreibung für den Prix Bolero 1992. Die Anforderungen und klaren Strukturen des Modewettbewerbs – nennen wir es «Gerüst von aussen» – haben mir den nötigen Schub gegeben, um in die Gänge zu kommen. Im selben Jahr noch lancierte ich meine erste eigene Kollektion – und die Geschichte nahm ihren Lauf. War die positive Erfahrung mit besagtem Gerüst ein Grund, warum Sie sich 2009 dazu entschlossen, Ihre Einzelfirma zur Aktiengesellschaft umzufunktionieren und einen Verwaltungsrat einzusetzen? Ich habe eine Aktiengesellschaft gegründet, um ein Organ zu schaffen, dem ich Rechenschaft ablegen muss. Jemanden zu haben, der mich zwingt, strukturierter zu sein. Ich bin von Gesetzes wegen dazu verpflichtet, meine Unterlagen in Ordnung zu halten und meinen vier Verwaltungsräten offenzulegen. Und sie wiederum sind verpflichtet, mir genau auf die Finger zu schauen, mich zu hinterfragen und in Aktion zu treten, wenn ich nicht liefere. Ich empfinde es als eine der grossen Herausforderungen der Selbstständigkeit, die eigenen Schwächen zu erkennen und zu entscheiden, was man ihnen entgegensetzt. Gewisse Dinge müssen einfach gemacht werden, egal ob sie einem leichtfallen oder nicht. Man könnte behaupten, dass Ihr Bedarf nach diesem ordnungsschaffenden Kontrollorgan bestätigt, dass kreative Menschen nicht die begnadetsten Unternehmer sind. Sie wollen mich provozieren? Ein bisschen vielleicht. Kreativität bedeutet nicht nur, ein verrücktes Bild malen oder ein ungewöhnliches Stück Kleidung designen zu können. Gerade das Führen eines Unternehmens beinhaltet meiner Meinung nach ein sehr hohes Mass an Kreativität. Um innovative Lösungen zu finden, muss man den Mut haben, Gelerntes zu ignorieren und eigene Ansätze auszuprobieren. Aber klar, sich auf etwas einlassen, dessen Ausgang man nicht abschätzen kann, ist nicht jedermanns Sache.Ida Gut Funktion: Modedesignerin, Labelinhaberin, Unternehmerin Alter: 57Jahre Familie: ledig Ausbildung: 1981: Ausbildung zur Schneiderin bei Couture Walter Eisenmann in Zürich 1984: Ausbildung zur Modedesignerin an der Hochschule für Gestaltung und Kunst in Zürich Karriere: 1987 bis 1990: Assistentin bei A Propos/Ernst Walder 1990 bis 1991: frei arbeitende Modedesignerin seit 1992: Modedesignerin und Labelinhaberin der Ida Gut AG Auszeichnungen: 1992: Prix Bolero Newcomer Award 1997: Eidgenössischer Award für Gestaltung und angewandte Kunst 2012: Blickfang Design Award 2020: Schweizer Grand Prix Design Ihre scheinbar schon. Hatten Sie dennoch manchmal Zweifel, ob Ihr Masterplan am Ende aufgeht? Ganz ehrlich, so etwas wie einen Masterplan hatte ich nicht. Ich habe halt einfach gemacht! Ich habe ausprobiert, bin gescheitert, wieder aufgestanden und habe versucht, aus meinen Fehlern zu lernen. Immer und immer wieder. Modedesign ist ein komplexes Feld. Abgesehen von den Produktionsketten, die es zu verstehen lernen gilt, muss in diesem Beruf viel kreative Eigenentwicklung stattfinden. Das braucht seine Zeit. Besonders heute sind viele zu kurzatmig, wollen zu schnell Resultate sehen. Wie lange hat es denn in Ihrem Fall gedauert, bis Sie Erfolg hatten? Ach, da kann ich kein Datum dranheften. Das ist ja gerade Teil des Problems: Alle wollen immer ein Rezept. Wenn du es so machst, wird es so lange gehen und dann läuft es. Nach drei bis fünf Jahren sollte das Projekt fliegen, habe ich gelesen. Es dauert länger, so viel kann ich Ihnen an dieser Stelle sagen. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen ist ein Modelabel sehr kapitalintensiv. Schliesslich muss die gesamte Produktion vorausbezahlt werden. Wie haben Sie das alles finanziert? Ich hatte das grosse Glück, innerhalb meines privaten Umfelds immer wieder Leute zu finden, die mir Geld zur Verfügung gestellt haben. Wohlverstanden hatte keiner von ihnen eine Ahnung von Design und dem Modebusiness. Die Modeindustrie gilt unter Schweizer Investoren tatsächlich nicht als Goldgrube. Genau wie der Rest der Handwerksbranche. Das ist doch schade. Heute muss jeder, der die geistigen Voraussetzungen mitbringt, einen Hochschulabschluss machen und einen entsprechenden Beruf wählen. Dabei wäre es so wichtig, dass sich intelligente Menschen über alle Branchen verteilen. Gerade auch die des Handwerks. Wenn wir ganze Berufsgattungen diminuieren, unattraktiv machen, verhindern wir deren Weiterentwicklung. Ist dieser Mangel an Weiterentwicklung der Grund, warum dem Handwerk in der Schweiz so wenig Bedeutung zugemessen wird? Absolut, denn Potenzial hätten wir eine Menge. Ich halte Schweizer nicht für weniger begabte Modedesigner als Franzosen, Italiener oder Deutsche. So etwas zu denken, wäre absurd. Woran es uns fehlt, ist das richtige Umfeld. Anders als etwa die Filmindustrie ist die Textilwirtschaft in den politischen Gremien kaum vertreten. Mit dem WTO-Beitritt 1995, der damit verbundenen Liberalisierung des Beschaffungswesens und dem Wegfallen der Aufträge von Schweizer Staatsbetrieben wurde vielen lokalen Handwerksbetrieben die Existenzgrundlage entzogen. So zählte das Tessin zu Beginn meiner Berufslaufbahn rund fünfzig Produktionsstätten. Heute sind es noch etwa drei. Durch diese Schliessungen geht viel Know-how über die dreidimensionale Umsetzung verloren. Und Innovationen entstehen da, wo die Produktionsketten intakt sind. «Ich habe einfach gemacht, was sich richtig angefühlt hat.» Empfinden Sie die geringe Wertschätzung von Handwerk als ein spezifisch schweizerisches Problem? In Ländern wie Frankreich und Italien ist die Bekleidungsindustrie ein Wirtschaftsfaktor und hat somit politisch ein anderes Gewicht. Als Teil des kulturellen Erbes geniesst sie in der Gesellschaft ausserdem einen vielen höheren Stellenwert. Spannend finde ich den modischen Herdentrieb in unseren Nachbarländern. Was eine hat, wollen alle haben. Ganz anders als bei uns! Schweizer sehen sich lieber als Individualisten. Würden Sie die typische Ida-Gut-Kundin so bezeichnen, als Individualistin? Ich werde oft gefragt, wer die typische Ida-Gut-Kundin sei. Beantworten kann ich die Frage bis heute nicht. Ich habe meine Kleider nie mit einer spezifischen Frau im Hinterkopf entworfen. Ich habe einfach gemacht, was sich richtig angefühlt hat. Heutzutage entdeckt man neue Labels meist über Social Media oder andere digitale Kanäle. Ganz anders in den 1990er Jahren. Wie hat man als Marke damals seine Vision kommuniziert? Für mich persönlich hat sich diesbezüglich gar nicht so viel verändert in den letzten dreissig Jahren. Ich habe im Bereich Marketing und Kommunikation aber sicher auch noch einiges an Verbesserungspotenzial. Um Ihre Frage zu beantworten: Es ist wie bei einem Garten, man pflegt ihn und er wächst. Es ist aber natürlich wichtig, dass man nicht nur im Laden sitzt und wartet, sondern rausgeht und mit den Menschen in Kontakt tritt. Das gilt heute noch genauso wie damals. Ich persönlich bin zum Beispiel oft und gern an Direktverkaufsmessen unterwegs. Letztes Jahr haben diese wegen der Pandemie nicht stattfinden können. Hat sich das auf Ihren Umsatz ausgewirkt? Natürlich. Das Ausfallen der Direktmessen sowie der Umstand, dass wir den Laden während zweier Monate schliessen mussten. Sind Sie während dieser Zeit auf E-Commerce ausgewichen? Wir haben unserer Kundschaft während des Lockdowns virtuelle Ladenführungen angeboten, aber einen Online-Shop haben wir keinen. Möchten Sie denn keinen? Mit möchten hat das wenig zu tun. Aber wenn man einen funktionierenden E-Commerce aufbauen will, muss man sein Produkt auf diese Art des Vertriebs ausrichten. Nicht alles lässt sich übers Internet verkaufen. Wie meinen Sie das? Ein Produkt, das online verkauft wird, muss allein von einem Bild ausgehend verstanden werden können. Bei den meisten unserer Designs hingegen ist es so, dass man sie anprobieren muss, um sie wirklich zu erfassen. Hier im Laden haben wir die Möglichkeit, die Stücke zu erklären, und können Anpassungen vornehmen. Macht es Sie in Zeiten wie diesen nicht nervös, dass Ihr Geschäft zu 100 Prozent auf klassischem Retail beruht? Natürlich. Man ist immer beeinflusst von den Zeiten, in denen man lebt. Ich würde auch nie sagen, dass ich das jetzt auf ewig so durchziehe, überhaupt nicht. Aber noch stimmt es so. Da Sie ausschliesslich über die Ladenfläche verkaufen, besteht Ihre Kundschaft hauptsächlich aus Schweizerinnen, richtig? Der Grossteil unserer Kundschaft stammt aus dem Inland, ja. Wir haben aber auch viele internationale Besucherinnen, die ganz spezifisch auf der Suche nach einem Stück moderner Schweiz sind. Die Gründe, warum sie bei ihrer Suche ausgerechnet in unserem Laden landen, sind vielfältig. Lokale Produkte liegen ja generell im Trend. Konsumenten äussern ein gesteigertes Interesse daran, wie und wo produziert wird, und rufen mit dem Hashtag #shoplocal dazu auf, möglichst in der eigenen Nachbarschaft einzukaufen. Profitieren Sie als Schweizer Designerin mit Schweizer Produktionsstätten von dieser Bewegung? Fragen zu Nachhaltigkeit und Produktionswegen werden inzwischen tatsächlich sehr oft gestellt. Ich glaube aber, dass der eigentliche Kaufentscheid nach wie vor nur bedingt von diesen Faktoren beeinflusst wird. Gutmensch und Gutprodukt hin oder her, am Ende muss der Konsument zufrieden sein mit dem, was er bekommt. Niemand kauft etwas Unsinniges, nur weil es im Tessin hergestellt worden ist. «Wir können es uns nicht leisten, allzu oft neben dem Geschmack der Kunden zu liegen.» Aber kauft man es eher, wenn es im Tessin hergestellt worden ist? Nicht eher, aber leichter vielleicht. Ihre Entscheidung, im Tessin zu produzieren, fiel ja ohnehin, schon lange bevor die Faktoren «lokal» und «nachhaltig» zum Trend wurden. Dass die erste Produktion damals über das Tessin lief, war mehr Zufall als ein bewusster Entscheid. Wir haben während all der Jahre auch an diversen anderen Orten produziert, etwa in Deutschland, Portugal, Ungarn, Italien oder Bosnien. Für unsere Art des Arbeitens bietet die Produktion im Inland aber klare Vorteile. Sie bezeichnen Ihre Produktion als rollend. Was genau bedeutet das? Statt halbjährlich eine komplette Kollektion in Auftrag zu geben, designen und bestellen wir laufend neue Stücke. Wir produzieren nach, wo eine grosse Nachfrage besteht, und halten so unseren Lagerbestand konstant. Müsste die Ware jedes Mal aus dem Ausland importiert werden, wäre dies mit hohem finanziellem, administrativem und logistischem Aufwand verbunden. Überproduktionen sind demnach kein Thema bei Ihnen. Durch die rollende Produktion können wir schnell auf Änderungen in der Nachfrage reagieren. Grosse Mengen an Restposten haben wir daher nicht. Mit der Zeit entwickelt man ausserdem ein gutes Gespür dafür, was bei der Kundschaft ankommt und was nicht. Klar, Fehleinschätzungen passieren, aber als Betrieb von unserer Grösse kann man es sich schlicht nicht leisten, allzu oft danebenzuliegen. Beeinflussen solche Kundenpräferenzen Ihren Designprozess? Nicht massgeblich. Es bewährt sich, durchzuziehen, womit man selber ein gutes Gefühl hat. Dank unserem Produktionssystem können wir uns durchaus trauen, ab und zu etwas auszuprobieren. Dann bestellen wir für den Anfang nur Kleinstmengen und schauen, wie die Teile ankommen. Grundsätzlich machen wir gute Erfahrungen mit Wagnissen. Komplett auf sie zu verzichten, wäre doch schade. Und langweilig. «Alles, was ich kann, kann mein Team auch. Es ist nicht alles, was Ida Gut heisst, mein Werk.» Sie sprechen viel von «wir» und «uns». Wie viel des Labels sind Sie – die Chefin, die kreiert, entscheidet, weiterentwickelt – und wie viel ist Teamwork? Es ist natürlich so, dass das Label mit mir seinen Anfang nahm und in entscheidender Weise von mir geprägt worden ist. Aber ich bin überzeugt, dass es Menschen gibt, die meine Vision und meine Art des Denkens teilen. Alles, was ich kann, kann mein Team auch. Was hier drinnen geschieht, ist nicht allein mein Werk. Klar, abzugeben und andere Anteil nehmen zu lassen, ist etwas, das ich erst lernen musste. Aber heute sehe ich das Label ganz klar als ein «Wir». Vielleicht wäre es an der Zeit, zu ändern, dass es «Ida Gut» heisst. Wie gross ist Ihr Team heute? Fünf Mitarbeitende plus ich selber. Ich bin in einer Grossfamilie mit vier Geschwistern aufgewachsen. Mir gefällt das System Kollektiv, ich fühle mich wohl darin und geniesse das Miteinander. Als Mikrobetrieb sind wir aber darauf angewiesen, dass alle ihren Beitrag leisten. Jeder, der nicht einsatzfähig ist, fehlt. Wir sind zu wenige, um personelle Ausfälle kompensieren zu können. Möchten Sie als Unternehmen gerne wachsen? Ja. Aber unsere Art von Vertrieb gibt gewisse Grenzen vor. Die Ida Gut AG als Grossunternehmen mit Massenproduktion ist demnach kein allzu wahrscheinliches Zukunftsszenario? Man muss für alles offenbleiben. Ich habe 2003 und 2016 ein neues Bekleidungskonzept für 40 000 Migros-Mitarbeitende entworfen. Ein faszinierendes Projekt und eine spannende Erfahrung! In der heutigen Zeit ist alles in Bewegung. Wir haben keine Ahnung, was sich wo und in welche Richtung entwickeln wird. Vielleicht findet mein Team irgendwann, dass es jetzt gerne Massenmode produzieren möchte. Wenn wir den passenden Vertriebskanal dafür finden – ja, warum denn nicht! Vieles ist denkbar. Die Ida Gut AG ist nicht fertig, sie soll sich immer weiterentwickeln. Nicht fertig vielleicht, aber auch nach dreissig Jahren auf dem Markt noch immer erfolgreich. Warum, denken Sie, ist Ihnen gelungen, woran so viele Ihrer Berufskollegen gescheitert sind? Eine grosse Frage. Und eine, auf die ich ehrlich gesagt keine perfekte Antwort weiss. Versuchen Sie eine nichtperfekte, bitte. Es braucht viel Geduld in diesem Business. Ich bin drangeblieben und habe mich nicht entmutigen lassen. Ich habe mir immer die Zeit genommen, Sachen durchzudenken und zu Ende zu bringen. Diese Haltung versuche ich auch meinem Team anzutrainieren: Nicht stressen lassen, fertig denken, dranbleiben. Und nie die Leidenschaft verlieren.