Charles Vögele ist der Lieblingskleiderladen für Schweizer Männer. Wo haben Sie Ihren Anzug gekauft?

Herbert Bolliger: Mein Hemd habe ich von der Migros, den Anzug von Herren Globus und die Schuhe von Globus.

Weshalb haben Sie Ihre Kleider nicht bei Charles Vögele gekauft?

Bolliger: Ich kaufe die Kleider dort ein, wo ich mein Geld verdiene.

Und bei Charles Vögele verlieren Sie Geld. Bolliger: Wir betrachten ein finanzielles Engagement immer langfristig. Welchen Sinn macht ein Investment, das Verlust macht?

Bolliger: Sprechen wir in zehn Jahren nochmals über die Performance von Charles Vögele.

Haben Sie kein Interesse daran, das Schweizer Geschäft von Charles Vögele zu übernehmen?

Bolliger: Nein, das ist ein rein finanzielles Investment.

Früher wollten Sie aber einmal in der Beschaffung mit Vögele zusammenarbeiten.Bolliger: Das stimmt, aber das war noch unter der Ära von Daniel Reinhard.Hat Migros bei der Bekleidung nicht Handlungsbedarf?

Bolliger: Doch. Bei den Kleidern haben wir ein neues Konzept. Wir reduzieren das Angebot in der modischen Oberbekleidung. Dort ist das Konkurrenzumfeld zu gross. Wir konzentrieren uns künftig auf Basics wie T-Shirts und Pullovers.

Sie kaufen also dort ein, wo Sie Ihr Geld verdienen. Werden Sie persönlich nächstes Jahr mehr verdienen?

Bolliger: Es wird eine bescheidene Lohnrunde werden. Aber das müssen meine Chefs entscheiden.

Migros-Chefs verdienen relativ wenig.

Bolliger: Mitglieder der Generaldirektion verdienen im Durchschnitt 650000 Fr.

Sollten Ihre Vorgesetzten aufgrund der Migros-Entwicklung Ihren Lohn erhöhen? Bolliger: Ich habe nie mit einem Vorgesetzten über meinen Lohn diskutiert.Können Ihre Mitarbeitenden für nächstes Jahr eine Lohnerhöhung erwarten?

Bolliger: Die Lohnverhandlungen haben noch nicht begonnen. In den letzten zehn Jahren haben wir aber immer Reallohnerhöhungen gemacht.

Wie hat sich Migros dieses Jahr entwickelt?

Bolliger: Im Supermarkt-Geschäft liegen wir etwa auf Vorjahr, obwohl wir bei Frischwaren die Preise um 7 bis 8% gesenkt haben. Der Elektronikbereich entwickelt sich erfreulich. Dort liegen wir über Vorjahr. Der Möbelbereich hingegen, also Interio und Micasa, entwickelt sich wie der Markt: Minus 5 bis 6%. Bei Globus spüren wir im oberen Preissegment etwas die Zurückhaltung der Konsumenten.

Also gesamthaft ein Nullwachstum?

Bolliger: Ja, der Superverbrauchermarkt stagniert. Wenn wir aber die abverkauften Mengen betrachten, wachsen wir.

Verlieren Sie Marktanteile?

Bolliger: Was Marktanteile betrifft, liegen uns erst die Zahlen des 1. Semesters vor. Dort haben wir ganz leicht gewonnen, 0,1%.

Weshalb wächst Coop stärker als Migros und gewinnt Marktanteile?

Bolliger: Coop hat Carrefour gekauft.

Aber Carrefour wurde bereits letztes Jahr beim Umsatz von Coop mitgerechnet.

Bolliger: Erst im zweiten halben Jahr.

Früher hiess es: In wirtschaftlich guten Jahren wächst Coop stärker und in wirtschaftlich schwachen Migros. Weshalb gilt diese Regel heute nicht mehr?

Bolliger: Wir haben auch dieses Jahr die Preise wieder stark gesenkt. Zudem gibt es immer mehr Konkurrenz im tiefpreisigen Segment. In der Menge legen wir aber zu.

Wie entwickelt sich M-Budget?

Bolliger: Wir setzen mit M-Budget doppelt so viel um wie Coop mit Prix Garantie.

Spüren Sie Aldi und Lidl?

Bolliger: Wir spüren nicht nur die neue deutsche Konkurrenz, sondern auch viele kleinere Familienläden, die von Ausländern geführt werden. Bei unserer Umsatzentwicklung ist auch zu berücksichtigen, dass zurzeit viele grosse Läden wie etwa in Stans oder Lausanne umgebaut werden. Das drückt kurzfristig auf die Umsätze.

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Sie investieren in die Ladengestaltung. Das hat Coop bereits früher gemacht.

Bolliger: Coop hat in den letzten Jahren massiv die grossen Läden forciert. Wir besitzen solche bereits seit längerem und hatten damit einen Riesenvorsprung. Nun müssen wir unsere rund 20 bis 30 Jahre alten Läden renovieren. Wir investieren rund 1,5 bis 1,7 Mrd Fr. pro Jahr.

Weshalb so viel?

Bolliger: Im Unterschied zu anderen Händlern besitzen wir viele Immobilien. Die wichtigen grossen Standorte wollen wir selber kontrollieren. Von den 100 grössten Einkaufszentren der Schweiz besitzt die Migros 35. Wir bauen auch viel für fremde Mieter.

Das ist eine andere Strategie als die von Coop, die Immobilien verkauft und sich einmietet. Entwickelt sich Migros immer mehr zum Immobilienanleger?

Bolliger: Unser Detailhandel hat klar erste Priorität und steht vor dem Immobiliengeschäft. Intern haben wir immer wieder Diskussionen. Derjenige, der die Immobilien entwickelt, möchte natürlich die Rendite optimieren. Wenn wir Fläche vermieten, geben wir aber unseren eigenen Läden den Vorzug, auch wenn ein anderer Mieter mehr bezahlen würde.

Sie konnten die Umsätze nicht steigern, weil die Preise gesunken sind. Werden die Preise weiter sinken?

Bolliger: Gerade haben wir die Preise von 500 Produkten des täglichen Bedarfs gesenkt. Insgesamt hängt die Preisentwicklung von den Preisen der Rohstoffe ab. Nächstes Jahr werden die Preise vermutlich tief bleiben, aber mittelfristig werden sie wieder steigen.

Wie sieht es bei den Arbeitsplätzen aus?

Bolliger: Insgesamt werden sie bis Ende Jahr leicht rückläufig sein. Bei LeShop brauchen wir mehr Leute, aber im Möbelbereich werden wir Abgänge zum Teil nicht ersetzen.

Weshalb schafft es Migros bei den Möbeln nicht? Ikea wächst und wächst.

Bolliger: Ikea ist auch ein Superkonzept, das man nicht kopieren kann. Mit unserem neuen Format Depot Interio setzen wir nun auf Wohnaccessoires, das ist etwas ganz Neues für die Schweiz und erst noch weniger konjunkturanfällig.

Wie sieht es mit Akquisitionen aus?

Bolliger: Ich sehe durchaus Möglichkeiten von Akquisitionen im Non-Food-Bereich. Hier wollen wir zukaufen. Auch haben wir gerade den viertgrössten Anbieter für Geschäftsreisen gekauft. Solch mittelgrosse Akquisitionen wollen wir tätigen, aber wir können nicht jedes Jahr einen so grossen wie Denner erwerben. Wir wollen unser Kreditrating nicht gefährden.

Gehen Sie auch im Ausland auf Einkaufstour? In Deutschland haben Sie Depot gekauft.

Bolliger: Wir haben kürzlich auch eine französische Teigfabrik erworben. Im Industriebereich bin ich überzeugt, dass wir im Export, etwa bei Schokolade und im Kosmetikbereich, grosse Chancen haben. Unser Vorteil: Alle grossen Detailhändler der Welt wollen Eigenmarken verkaufen und für die können wir produzieren.

Aber bisher sind die Ergebnisse der Migros-Industrie im Ausland bescheiden. Wie wollen Sie die Umsätze bis in fünf Jahren verdoppeln? Die Krise schüttelt das Ausland stärker als die Schweiz.

Bolliger: Wir ändern unsere Strategie aufgrund der Wirtschaftsentwicklung nicht.

Wo sehen Sie weitere Möglichkeiten im Ausland?

Bolliger: Ich sehe Chancen im Non-FoodBereich. Wir müssen die Augen offen haben für innovative Konzepte, wie zum Beispiel Depot oder Chacha, ein thailändisches Restaurant, für das wir den Franchisevertrag erworben haben.

Wie entwickelt sich eigentlich Migrolino?

Bolliger: In der Schweiz läuft es super. Statt wie geplant 80 Läden, führen wir bereits 100 Migrolino. Das Wachstum ist zweistellig. Im Raum Stuttgart haben wir vier Migrolino eröffnet. Jetzt installieren wir einen weiteren Laden dort. Wir haben gesehen, dass wir beim Umbau der Shops ein wenig zu knausrig vorgegangen sind. Eine grosse Herausforderung ist die Logistik.

Lidl scheint diesbezüglich in der Schweiz keine Probleme zu haben und kann billig einkaufen. Lidl-Chef Andreas Pohl erklärte uns, dass er nicht unter dem Einstandspreis verkaufe, wie Sie behaupten.

Bolliger: Das stimmt nicht. Wir kennen konkrete Beispiele durch unsere Kontakte mit den Gemüsehändlern. Wir haben aber festgestellt, dass diese Praxis in den letzten Wochen etwas geändert hat. Längerfristig kann kein Händler Produkte unter dem Einstandspreis verkaufen.

Hansueli Loosli führt seinen Erfolg auch auf Coop Forte, die Zentralisierung, zurück. Ist die Zentralisierung kein Thema mehr für Migros?

Bolliger: Nein, wichtiger als die Organisation sind die Leute. Ich arbeite sehr gut mit unseren regionalen Genossenschaften zusammen. Alles, was wie Logistik oder IT für den Kunden nicht sichtbar ist, müssen wir zentralisieren. Diese Hausaufgaben haben wir gemacht. Unsere regionale Verankerung ist wichtig für die Frischprodukte aus der Region.

Und jetzt bleiben Sie bis zu Ihrer Pensionierung Migros-Chef?

Bolliger: Ich hoffe schon.