Wie heute Mentoring funktioniert, erfährt man aus dem kürzlich neu aufgelegten Buch «Management by Mentoring» von Martin Hilb. Der Professor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Spezialgebiet Personalmanagement berichtet darin über die Erfahrung eines Top-Managers, der regelmässig jüngere Kollegen unter seine Fittiche nahm. Viele sind inzwischen zu bekannten Wirtschaftsführern avanciert, unter ihnen Franz Humer, heute CEO und Verwaltungsratspräsident von Roche.

Doch funktioniert Mentorship auch bei Mitarbeitern, die anschliessend nicht sofort in die Teppichetage aufrücken? Es sind oft neue Kollegen, ein fremder Chef, ein neues Aufgabengebiet, also viele Gründe für ein Unternehmen, den Neuen einen Mentor zur Seite zu stellen. Diesen Job erledigen oft erfahrene Manager, die in Karriere- und Fachfragen beraten, Kontakte verschaffen und bei Problemen weiterhelfen. Viele Unternehmen fördern mit Mentoring die Entwicklung ihrer Trainees. Aber auch für Studierende gibt es inzwischen solche Programme.

Genügend Spielraum

Keith Saylor hatte die Erfahrung mit Mentorship bereits in seinem früheren Unternehmen Insurance Services gemacht. Dort wurde von Mitgliedern des Senior Managements schlichtweg erwartet, dass sie andere in der Firma unterstützen, Mitarbeiter mit grossem Potenzial oder solche, die ein grosses Engagement zeigten. Als Saylor zu Swiss Re kam – in eine neue Firma und auch in ein neues Land –, war ihm klar, dass er Hilfe brauchen würde. «Während des Integrationsprozesses lernte ich Hansjörg Fricker kennen. Noch bevor ich meine Stelle antrat, kam er meiner Bitte nach, mein Mentor zu sein und mich mit der Firma vertraut zu machen.» Die Person des Mentors soll Freude haben am Weitergeben von Wissen an seinen Mentee und Interesse an dessen Entwicklung. Diese Basis braucht es für gegenseitiges Vertrauen. Was der Unterschied von einem Mentor und einem Coach ist? Hansjörg Fricker weiss aus Erfahrung: «Als Mentor bin ich natürlich eher ein Aussenstehender, ich habe in dem Spiel nichts zu verlieren. Egal, welche Leistungen Keith erbringt oder wie er meine Ratschläge umsetzt – es hat für mich keine Folgen. Das gibt beiden Parteien einen gewissen Spielraum.»

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Mentoring-Progamme für Frauen

Auch die Frauenzeitschrift «Annabelle» hat gerade wieder das Thema Mentoring für Frauen entdeckt, «weil mehr Frauen im Management das Sagen haben müssen». Und weil es gilt, weibliche Nachwuchskräfte zu fördern – durch Frauen, die bereits ganz oben sind. Deshalb stellt «Annabelle» jetzt regelmässig Top-Berufsfrauen vor, die sich als Mentorinnen für die Leserinnen mit Karriereambitionen zur Verfügung stellen.

«Annabelle» liegt voll im Trend, denn immer mehr Unternehmen richten beim Mentoring den Fokus auf die Frauen. So besteht bei Ernst & Young ein Programm, von dem Männer und Frauen profitieren können, doch erhofft sich das Beratungsunternehmen vor allem eine Steigerung des Frauenanteils.

Bei den SBB besteht ebenfalls ein Mentoring-Programm für Frauen; im vergangenen Jahr fanden zwei Programme mit je zwölf Teilnehmerinnen statt, die von ihrem Chef bzw. ihrer Chefin vorgeschlagen und nach einem Auswahlgespräch einem Mentor bzw. einer Mentorin zugeteilt wurden.

Bei der Bank Raiffeisen wird 2008 zum zweiten Mal ein Mentoring-Programm über die Bühne gehen. Nachwuchskräfte sollen gezielt mit dem Potenzial von erfahrenen Führungskräften gefördert werden. Das Programm soll in diesem Jahr mit 36 sogenannten Tandems von Mentee und Mentor starten. Der Frauenanteil überwiegt dabei mit 75%.

Die ETH Zürich beteiligt sich an den Mentoring-Programmen der Universitäten in der Deutschschweiz, die von der Dienststelle für Gleichstellung der Universität Bern koordiniert werden und die Universitäten Bern, Basel, Freiburg, Luzern, St. Gallen, Zürich und die ETH umfassen. Doch richten sich auch hier viele Mentoring-Programme speziell an Studentinnen. Man will Karrieren von Frauen fördern, die noch immer weniger netzwerken als die Männer, heisst es darin.