Die Absicht des Markenartiklers Procter & Gamble (P&G), seine Distributionslogistik zu vereinfachen, bescherte Schweizer Kleinhändlern und mittelgrossen Detaillisten vermutlich schlaflose Nächte. Für den international agierenden Konsumgüterhersteller ist die Schweiz ein zwar hochattraktiver, aber auch relativ kleiner Markt. Hier ein eigenes lokales Vertriebsnetz zu unterhalten, wäre unverhältnismässig teuer, muss das Unternehmen seine Logistikkapazitäten doch auf wenige Spitzen ausrichten und hätte somit viele unausgelastete Zeiten.

Andererseits muss ein Kunde, der bei P&G Waren direkt und günstig ab Werk beziehen will, eine kritische Bestellgrösse überschreiten. Was den wenigsten Detailhändlern in der Schweiz gelingt. Für Direktbestellungen verlangt P&G also Kostenbeteiligung, die von der Marge abgezogen oder den eigenen Kunden aufgebrummt werden muss. Das heisst: Musste. Ein cleveres Geschäftsmodell, bei dessen Einführung die Information Management Group (IMG) PostLogistics unterstützte, machte diesem Dilemma ein Ende. Unter dem Projektnamen «Prolog» übernimmt PostLogistics gegenüber den Detailhandelskunden die Rolle einer Einkaufs- und Logistikplattform. Gegenüber P&G tritt sie als Grosskundin auf, die die Ware an die angeschlossenen Detaillisten weiterverkauft.

Zusammen mit der HSG

«Neue Geschäftsmodelle umsetzen erfordert ein Höchstmass an Flexibilität vom gesamten Unternehmen», beschreibt Sandra Gschwendner, Marketing Managerin von IMG, die Projektbedingungen. Die Berater der IMG begleiteten das Projekt von der Entwurfsphase an bis zur Inbetriebnahme der Standardsoftware mySAP ERP 470 Retail. «Um ein so bedeutsames Projekt erfolgreich steuern zu können, war ein konsequentes Projektmanagement in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht unerlässlich.» IMG stützt sich dabei auf ein eigenes, gemeinsam mit der Universität St. Gallen entwickeltes Methodenset, das Templates und Vorgehensweisen für typische Projektsituationen zur Verfügung stellt.
Entscheidend für den Projekterfolg waren nach Aussage von Gschwendner aber vor allem das Management-Committment und die rasche Entscheidungsfindung. Um Letztere zu garantieren, waren bereits vor Projektstart «Spielregeln» festgelegt worden, die bestimmten, wie die Entscheidungsfindung im Falle von Konflikten ablaufen sollte. «So war sichergestellt, dass zu jedem Thema innert Wochenfrist ein Entscheid möglich war.» Schliesslich stand allen der Starttermin April 2006 vor
Augen. Jede Verzögerung musste in der verbleibenden Zeit wieder wettgemacht werden. Den Engpass bildete das von der PostLogistics eingesetzte Mapping-Tool «Trade-Express», für das innert kürzester Zeit rund 15 Schnittstellen realisiert werden mussten. Terminplan und Projektkosten konnten indes eingehalten werden. Seit dem Start im April 2006 konnten die bestehenden Kundenbeziehungen ausgebaut und Neukunden in das neue Geschäftsmodell integriert werden. Erfreuliches Nebenprodukt: Bei PostLogistics entstanden zehn neue Arbeitsplätze.

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