Im wirtschaftlichen Abschwung straffen die Unternehmen ihre Kosten. Das gilt auch für Reisen und Tagungen. Was heisst das für den Business-Travel-Sektor?

Jean Gabriel Pérès: Die europäischen Reiseveranstalter erwarten im laufenden Jahr generell einen Rückgang zwischen 18 und 22%. Je nach Destination gibt es auch deutliche Abstriche im Geschäft mit Tagungen und Kongressen. Die Unternehmen bevorzugen nationale oder regionale Veranstaltungsorte, um die globalen Reisekosten zu vermindern. Zudem wird die Teilnehmerzahl reduziert und die Buchungen erfolgen wesentlich kurzfristiger. Die Organisatoren achten vermehrt auf das Preis-Leistungs-Verhältnis, verbunden mit dem Wunsch nach möglichst günstigen Angeboten.

Wie gross sind die Verluste bei den Business Hotels von Mövenpick?

Pérès: Der Swissness-Faktor bei Unterkunft und Essen hat uns im Abschwung geholfen. Wir haben im Vergleich zur Konkurrenz weniger verloren.

Ist die Entwicklung je nach Region anders?

Pérès: Ja, es gibt etwa im Mittleren Osten Standorte, die für uns trotz Wirtschafts-krise eine deutliche Aufwärtstendenz zeigen. In Beirut, wo wir ein grosses Hotel mit vielen Konferenzen haben, ist der Umsatz gegenüber dem Vorjahr um 30% gestiegen. Auch in unserem jordanischen Hotel am Toten Meer hat das Geschäft nicht zuletzt wegen einer regionalen WEF-Konferenz im laufenden Jahr um 5% angezogen. Eine ähnlich positive Entwicklung sehen wir auch in den neu eröffneten Hotels in Saudi-Arabien. Gleichzeitig leiden etwa unsere Hotels in Amsterdam oder Stutt-gart, weil die wichtige Kundengruppe aus Grossbritannien durch die Wirtschafts-flaute und die schwache Währung doppelt negativ betroffen ist. Allgemein sind grosse Destinationen, die vom internationalen Geschäft abhängig sind, stärker betroffen als Nischenmärkte mit einer mehr regional ausgerichteten Kundschaft.

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Welches sind die Erfolgskriterien für eine Hotelkette in den wirtschaftlich härteren Zeiten?

Pérès: Die Produktpolitik und das Timing bei Investitionen in bestehende und neue Infrastrukturen spielen eine grosse Rolle. Mövenpick hat sich rechtzeitig in der Golfregion engagiert. Das hat uns jetzt erlaubt, die Einnahmen in der arabischen Gegend zu steigern und das Risiko breiter zu streuen. Es ist wichtig, laufend die notwendigen Renovationen in den einzelnen Hotels vorzunehmen, damit sie für die Kundschaft auch in rezessiven Phasen attraktiv bleiben.

Erwarten Sie eine längere konjunkturelle Durststrecke?

Pérès: Niemand kann die künftige Entwicklung exakt voraussagen. Wir dürften in einzelnen Märkten rascher eine Er- holung sehen als in anderen. In Europa werden die wirtschaftlichen Bedingungen für unsere Branche bis und mit 2010 äusserst herausfordernd bleiben. Es geht erst aufwärts, wenn die Amerikaner, Engländer und die Deutschen wieder vermehrt reisen. Diese Zielgruppen sind auch für das Tagungs- und Kongressgeschäft ausschlaggebend.

Reagieren Sie jetzt mit einem Personalabbau?

Pérès: Natürlich haben wir Kapazitäten abgebaut, wo es notwendig war. Das geschah sehr schnell, zu einem guten Teil bereits vor Ende 2008. Gleichzeitig wurde der Verkaufsstab selektiv aufgestockt, um die Vertriebskraft zu stärken. Als nicht börsenkotierte Gesellschaft müssen wir weniger kurzfristig handeln. Das erlaubt es uns, in dieser Krise besser an den langfristigen Zielen festzuhalten.

Mövenpick will bis 2010 über 30 Hotels vorwiegend im Mittleren Osten eröffnen. Halten Sie an diesen Plänen fest?

Pérès: Grundsätzlich ja. Bei 29 Projekten gibt es höchstens eine leichte Verspätung von wenigen Monaten. Für die zusätzlichen zwei Hotels gilt es noch die Details in der Finanzierung zu regeln. Innerhalb der letzten zehn Jahre hat sich damit die Zahl der Betriebe auf 80 verdreifacht.

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Wann erreichen Sie die angepeilte Marke von 100 Hotels und Resorts?

Pérès: Voraussichtlich 2012, sofern wir zwischenzeitlich keine andern Managementverträge akquirieren.

Mövenpick-Gründer Ueli Prager startete die Schweizer Hotelaktivitäten in Zentrumslagen und an Flughäfen. Verfolgen Sie heute noch ähnliche Ziele?

Pérès: Zu Ueli Prager: Für ihn galt kurz nach dem Zweiten Weltkrieg der Leitsatz: «Wir machen gewöhnliche Dinge auf eine aussergewöhnliche Art.» In diesem Sinn werden unsere Gäste auch heute umsorgt. Mövenpick begann mit Restaurants in den grossen Städten und später folgten die Hotels in der gleichen Umgebung. Bei der Weiterentwicklung unserer Hotelkette konzentrierten wir uns auf einzelne Clusters; zum Beispiel in Deutschland oder in Ägypten und Jordanien. Damit können wir betriebswirtschaftliche Synergien realisieren.

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Eine Expansion in grosse Märkte wie die USA ist nicht vorgesehen?

Pérès: Wenn ein Hotelbetreiber in solchen Ländern über weniger als ein Dutzend Betriebe verfügt, steht er wirtschaftlich auf verlorenem Terrain. In den USA braucht es mindestens 50 Hotels, damit ein An-bieter die notwendige Vertriebsstärke hat. Anders präsentiert sich die Konkurrenz-situation in Indien, wo wir schon bald präsent sein werden (erstes indisches Hotel in Bangalore bis Mitte 2010; Anm. der Red.). Mövenpick will in diesem Schwellenland mit der Unterzeichnung von neuen Kontrakten in rascher Folge expandieren.

Richtet sich Mövenpick mehr auf Resort-Hotels oder Business-Hotels aus?

Pérès: Es ist eine Mischung von beiden. Bei den Resorts achten wir darauf, dass sie nicht zu stark saisonal ausgerichtet sind.

Welche Bedeutung hat für Mövenpick mit einem jährlichen Umsatz von knapp 900 Mio Fr. das MICE-Geschäft, mit Meetings, Incentives, Conventions & Events?

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Pérès: Je nach Hotel trägt es 10 bis 25% zum Umsatz bei.

Schränken vor allem die Unternehmen ihre Tagungsaktivitäten ein?

Pérès: Wir beobachten in erster Linie eine Aussetzbewegung bei den Luxushotels. Es gibt Restriktionen bei den Budgets. Davon können wir mit einem breiten Angebot im oberen Mittelklassesegment profitieren.

Ist dies auch eine Frage der Gestaltung der Preise?

Pérès: Die Preise rücken gegenüber früher in den Vordergrund. Es gibt für uns aber eine klar definierte untere Grenze, die sich an der Qualität unseres Angebotes orientiert. Bei zu hohen Discounts verliert man rasch die Vertrauenswürdigkeit gegen-über sämtlichen Geschäftspartnern. Da kann es Jahre dauern, bis ein solcher Reputationsverlust wieder korrigiert ist. Von unserer Kundschaft wird es jedoch positiv aufgenommen, wenn wir bei einem fair kalkulierten Preis zusätzliche Dienstleistungen offerieren.

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Mövenpick gehört zu den grossen Anbietern in den Kernmärkten Europa, Mittlerer Osten, Afrika und Asien. Welche Rolle kommt dabei dem Swissness-Faktor zu?

Pérès: Die Schweizer Attribute werden sehr geschätzt. Unsere Kunden verbinden damit Verlässlichkeit, Sicherheit, Sauberkeit und eine spezielle Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Gäste. Diese Eigenschaften haben gerade in wirtschaftlich schwierigeren Phasen einen hohen Stellenwert. Der emotionale Aspekt wird wieder stärker gewichtet.

Welche Kundschaft visieren Sie mit den neuen First Class Residences an?

Pérès: Diese Hotelresidenzen werden speziell von Geschäftsleuten für ein halbes oder ein ganzes Jahr gemietet, um eine temporäre Arbeit auszuführen oder sich mit einer bestimmten Region vertraut zu machen. Den Anfang haben wir damit in Dubai gemacht. Die hohe Nachfrage hat uns ermutigt, auch andere Standorte ins Auge zu fassen.

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Die Unternehmen sparen auch bei den Incentive-Reisen. Sind davon in erster Linie die Resort-Hotels betroffen?

Pérès: Diese Einschränkungen im Incentive-Sektor, speziell bei amerikanischen Firmen, spüren europäische Destinationen wie Prag, Amsterdam oder Genf. Es wird weniger gereist und die Incentive-Gruppen sind deutlich kleiner. Die Unternehmen wählen näher liegende Hotels, vorzugsweise im eigenen Land.

Wie steht es um das Cross Selling zwischen Tagungsgästen und Touristen?

Pérès: Das ist kein einfaches Geschäft. Sind die Kongressteilnehmer zufrieden mit dem Service, wächst das Interesse, im gleichen Hotel später auch als Feriengast abzusteigen. Ein gutes Angebot bei Food & Beverage ist dabei der Schlüssel.

Die anhaltende Wirtschaftskrise hat das MICE-Geschäft zurückgeworfen. Wie schätzen Sie das Wachstumspotenzial langfristig ein?

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Pérès: Die Aktivitäten mit Tagungen und Kongressen sind kein Selbstläufer. Ein Hotelier kann nicht einfach auf dieses Geschäft warten. Er muss selbst Anstrengungen bei der Erneuerung der eigenen Seminarinfrastruktur und den Servicedienstleistungen unternehmen. Ingesamt wird das MICE-Segment nicht schrumpfen, sondern nach der Krise substanziell wachsen.