Die aktuelle Krise birgt zwei Gefahren für Innovationen im Unternehmen. Erstens werden Budgets und Ressourcen gekürzt für Projekte, die sich erst langfristig auszahlen, um Liquidität zu horten. Zweitens, und vielleicht nicht weniger gefährlich, werden Trends zu wenig beachtet, weil die ganze Aufmerksamkeit der Frage gilt, ob wir uns in einer V-Rezession befinden oder in einer U-, W-, oder L-Rezession.

Einer dieser Trends ist die weiter zunehmende Nähe zwischen Wirtschaftspartnern, die getrieben wird durch neue Kommunikationsmittel und -verhalten. Mail, Skype, Linkedin, Facebook, Google, Ebay, Paypal, Fedex und Iban machen das globale Dorf zur Realität und führen dazu, dass ein Unternehmen immer seltener als isolierte Wertkette funktioniert.

Das Unternehmen und seine Mitarbeitenden sind in vielfältiger und dynamischer Weise mit anderen Partnern verknüpft. Die weltweite, unternehmensübergreifende Arbeitsteilung ist dank tiefen Transaktionskosten möglich geworden. Damit stellt sich die Frage, wie sich die Innovationen der Zukunft von den Innovationen der Vergangenheit unterscheiden und welche Rolle dabei dem strategischen Marketing zukommt.

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Zwei Kategorien der Innovation

In einem Forschungsprojekt am IMD wurden Innovationen in zwei Kategorien eingeteilt. Die ers-te Kategorie sind Innovationen, bei denen ein neues Produkt erfunden wird, das die bestehenden Produkte aussticht und ablöst. Das klassische Beispiel hier ist die Glühbirne, die von Alva Edison erfunden wurde. Er hat über 1000 Patente angemeldet und hat damit die kollektive Vorstellung, was Innovationen sind, massgeblich mitgeprägt. Diese erste Kategorie nennt sich isolierte Innovation.

Stärker interessiert haben jedoch Innovationen, die gerade nicht dieser Logik entsprechen. Zu den Fällen, die das IMD untersucht hat, zählen etwa die Grameen Bank in Bangladesch, die Zeitung «20 Minuten», der Videoverleiher Netflix, iTunes von Apple, Mobility Car-Sharing, Ikea-Möbelhäuser und viele mehr. Am Beispiel der Grameen Bank können einige Besonderheiten dieser Kategorie aufgezeigt werden, die sich kombinierte Innovation nennt.

Der Ökonomieprofessor Muhammad Yunus hatte erkannt, dass der Teufelskreis der Armut von alleinerziehenden Müttern in Bangladesch nur durchbrochen werden kann, wenn diese Zugang zu fairen Beschaffungs- und Absatzmärkten erhalten - und, noch wichtiger, Kredit erhalten, um genügend Rohmaterialien einkaufen zu können. Weil diese Frauen aber keine Sicherheiten bieten können, nicht wissen, wie man geschäftet und in den ländlichen Gegenden nur schwer zu erreichen sind, wäre ihnen der Zugang zu Krediten versperrt, auch wenn sie nur 20 Dollar Startkapital benötigt hätten.

Grameen Bank nicht innovativ ...

Mit der Gründung der Grameen Bank im Jahr 1983 hat Yunus nicht versucht, ein innovatives Finanzprodukt auf den Markt zu bringen, sondern er hat verschiedene Akteure zu einer neuartigen Wertkonstellation zusammengeführt. Anstatt Filialen zu eröffnen schickt die Grameen Bank ihre Mitarbeiter in die ländlichen Dörfer. Dort treffen sie mit Gruppen von Frauen zusammen, um eine Gemeinschaft zu bilden. Diese sichert sich den fairen Zugang zu den Beschaffungs- und Absatzmärkten. Erst wenn die Gemeinschaft etabliert ist, erhalten ihre Mitglieder den ersten Mikrokredit.

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Aufgrund des sozialen Zusammenhangs fühlen sich die Frauen zur Tilgung der Schulden verpflichtet: Sie wissen, dass die anderen Frauen keine weiteren Kredite mehr erhalten, wenn sie selbst ihren Kredit nicht zurückzahlen. Gleichzeitig helfen sich die Frauen bei der Arbeit und lernen voneinander. Sobald der erste Kredit zurückbezahlt ist, erhalten die Frauen einen zweiten, grösseren Kredit und der Kreislauf beginnt von neuem. Weil dieses Modell den Ärmsten der Welt hilft, aus dem Teufelskreis der Armut auszubrechen, wurde Muhammad Yunus vor drei Jahren sogar mit dem Friedensnobelpreis ausgezeichnet.

Bei der Grameen Bank handelt es sich um eine kombinierte Innovation, weil nicht der Kredit an und für sich den Erfolg ausmachte, sondern die Schaffung einer neuartigen Wertkonstellation mit mobilen Beratern und sozialen Gemeinschaften als Kundinnen.

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Motivation, Opportunity, Ability

Es ist davon auszugehen, dass kombinierte Innovationen die isolierten Innovationen dereinst verdrängen werden, weil es immer einfacher wird, verschiedene Akteure in neuartigen Wertkonstellationen zusammenzubringen.

Die Aufgabe des strategischen Marketings ist es, nicht nur die Bedürfnisse der Kunden, sondern auch der anderen Akteure zu erkennen. Dazu muss das Marketing, wie im Grameen-Beispiel gezeigt, aktiv dafür sorgen, dass die Kunden das Angebot kaufen wollen (Motivation), sie Zugang zum Angebot haben (Opportunity) und sie über die notwendigen Fähigkeiten verfügen (Ability). Die These ist, dass dieser Marketingansatz - Motivation, Opportunity, Ability (MOA) - die produktorientierten 4P (Product, Price, Place, Promotion) ablösen werden und dass dadurch Innovation und Marketing besser integriert werden.

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