Dank des Web 2.0 entwickelt der Austausch zwischen Kunden eine neue Dynamik. Communities, Word of Mouth und Social Media bergen Herausforderungen, aber auch Chancen für die Unternehmen. Kundennetzwerke können ökonomische Werte vernichten, sie können aber auch produktiv zur unternehmerischen Wertschöpfung beitragen.

Vor zwei Jahren veröffentlichte das Zentrum für Marketing Management (ZMM) der School of Management and Law der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) das Best-Practice-Fachbuch «Community Marketing - wie Unternehmen in sozialen Netzwerken Werte schaffen». Anhand zahlreicher Fallbeispiele internationaler Unternehmen - etwa Microsoft, Adidas, Vodafone oder Ebay - wurden in einem umfassenden Überblick die vielfältigen Potenziale der Kundeninteraktion sowie konkrete Handlungsanweisungen für Unternehmen und Management dargestellt.

Einflussfaktoren identifizieren

Für die Herausgeber war es eine Frage der Konsequenz, den nächsten praxisorientierten Schritt zu tun: Interaktive Wertschöpfung im Marketing ist das Thema einer empirischen Studie, die jüngst an der School of Management and Law durchgeführt wurde. Die Sponsoren - etwa die Gesellschaft für Marketing (GfM), Logitech, Orange8, RBC Solutions oder Schober - ermöglichten die erste wissenschaftliche Grundlagenerhebung zum Thema. 244 Unternehmen im Schweizer Dienstleistungs- und Konsumgütersektor wurden zu interaktiver Wertschöpfung, interaktivem Marketing sowie zu externen und internen Kontextbedingungen befragt. Die Studie «Best Practice in Customer Interaction» verfolgt das Ziel, typische Formen und relevante Einflussfaktoren der interaktiven Wertschöpfung zu identifizieren.

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Interaktive Wertschöpfung hat im heutigen Marktumfeld eine hohe strategische Bedeutung. Dieses Ergebnis geht aus der Befragung klar hervor. Die Kunden beteiligen sich besonders intensiv daran, neue Produkte zu entwickeln und neue Kunden für Dienstleistungsangebote zu gewin-nen. Ein differenzierter Blick macht deutlich, dass sich knapp ein Drittel der Unternehmen kaum gegenüber ihren Kunden öffnet. Daneben existieren Gruppen von Unternehmen, die sich erfolgreich und auf sehr unterschiedliche Weise über eine hohe interaktive Wertschöpfung differenzieren. Besonders heben sich dabei kleine Unternehmen aus kommunikationsintensiven Branchen - etwa Medien, Telekommunikation und Informatik - hervor. Welche strategischen Faktoren stehen hinter «Best Practice of Customer Interaction»?

Nicht das Tool ist entscheidend

So unterschiedlich die Formen der Kundenbeteiligung sind, so unterschiedlich ist das zugrunde liegende Marketing. Interaktionsorientierte Unternehmen wenden besonders häufig Strategien an, die sich auf verschiedene Aspekte wie Gemeinschaften, Kontaktpunkte oder die Gestaltung von Botschaften beziehen. Zwar ergibt sich aus der Analyse, dass Web-2.0-Anwendungen ebenfalls ein differenzierender Faktor sind. Jedoch setzen die Unternehmen Blogs oder Interaktionsplattformen stets begleitend zu anderen Massnahmen ein. Zugespitzt lässt sich im Hinblick auf Kundennetzwerke formulieren: Entscheidend ist das strategische Konzept, nicht das Tool an und für sich.

Allerdings wirken die Marketing-Strategien eher als Moderator der Kundeninteraktion denn als wettbewerbswirksamer Einflussfaktor. Interaktive Wertschöpfung setzt nicht nur bestimmte Merkmale bei den Kunden voraus, sondern auch spezifische Kompetenzen im Unternehmen. Die Untersuchung zeigt: «Best Practice of Customer Interaction» verfügt über hochinteraktive Leistungen und Angestellte, sie lebt eine mitarbeiterorientierte Entscheidungs- und Weiterbil-dungskultur. Diese Fähigkeiten können Unternehmen nur langfristig entwickeln und in der Organisation verankern. Hier liegt der Schlüssel zur Verbesserung der eigenen strategischen Position. Die Studie ist ein Plädoyer dafür, den wichtigen Bereich der Interaktionskompetenz ins Zentrum des unternehmerischen Handelns zu stellen.