Nach der Fahrt mit der Vespa von seinem Wohnsitz in der Stadt Zürich in die Bankzentrale an der Bahnhofstrasse sah er jeweils ziemlich verwuschelt aus. Nun, als Chef der Bank, hat er auf ein standesgemässes Verkehrsmittel umgesattelt: eine silbergraue Mercedes-Limousine. Er müsse viel telefonieren, das gehe im Auto eben einfacher als auf der Vespa, begründete er im kleinen Kreis.

Doch es gibt noch einen anderen Grund: Er hat den Wohnort gewechselt – seit Kurzem residiert er im Steuerparadies Wollerau hoch über dem Zürichsee. Passend zu seinem nunmehr deutlich erhöhten Lohn – das CEO-Salär bei der Bank liegt bei rund sechs Millionen Franken. Passend dazu gab es in den letzten Monaten ein paar Imagekorrekturen: Das strubbelige Haar ist kürzer geschnitten, der Bart im Pflegeschnitt etwas gestutzt. Auch wenn er noch nicht ganz die Grandeur seiner Genfer Banquier-Kollegen verströmt und ihm der leicht abgehobene Habitus der Grossbanker um die Ecke abgeht, so ist doch klar: Hier hat sich einer in Rekordzeit zum Bankchef gewandelt.

Auf dem Radar hatte ihn niemand. Philipp who?, war die Reaktion in der Branche, als die Bank Anfang Juli die Personalie verkündete. Das Erstaunen wurde nicht kleiner, als man einen genaueren Blick auf den Neuen warf: Hier hatte Julius Bär einen Mann zum CEO erhoben, der keine Erfahrung im klassischen Private Banking hatte, dem Kerngeschäft der 130 Jahre alten Bank. Er hatte nie eine Marktregion geführt, nie ein gewichtiges Kundensegment geleitet. Er war zwar schon seit 15 Jahren bei der Bank, seit 2016 auch in der Geschäftsleitung, aber sein Segment Externe Vermögensverwalter & Global Custody gilt nicht eben als zentraler Bereich. Er hatte nicht Ökonomie oder Bankwesen, sondern Biotechnologie studiert, seine Stärke ist das prozessorientierte Denken. So hatte er für die Bank das Anlageprozedere neu aufgestellt. Ist das nicht etwas wenig für eine so anspruchsvolle Aufgabe? Würde er intern den Respekt und den nötigen Support bekommen?

«Seine Message war: Ich bin der Chef»

Am 1. September trat der 48-Jährige den CEO-Posten an und mutierte damit zum Vorgesetzten seiner ehemaligen Geschäftsleitungskollegen. Angebiedert habe sich Rickenbacher nicht: Von Tag eins an habe er den Führungsanspruch markiert: «Seine Message war: Ich bin der Chef», erzählt ein Geschäftsleitungskollege.

Rickenbacher habe schnell klargemacht, dass man ihn nicht unterschätzen dürfe und er «die Ziele, die er formuliert, auch geliefert haben will». Er sei, urteilt das GL-Mitglied, «ein bisschen wie sein Vater – der wusste auch immer genau, was er will».

Vater des neuen Bankchefs ist der ehemalige Politiker Iwan Rickenbacher, der aus einer Arbeiterfamilie stammt und es bis zum Generalsekretär der Christlichdemokratischen Volkspartei (CVP) brachte. Ein zielgerichteter Pragmatismus zeichne die Rickenbachers aus, heisst es im Umfeld der Familie. Der ehemalige Schwyzer Regierungsrat Franz Marty, ein Freund von Iwan Rickenbacher, erinnert sich daran, mit dem jungen Philipp Schach gespielt zu haben. Dabei habe dieser schon als Zwölfjähriger beeindruckende analytische Fähigkeiten gezeigt: «Er hat stets mehrere Züge vorausgedacht. Und so gewonnen.»

Anzeige

Erster Prüfstein

Derlei Stärken dürften für Philipp Rickenbacher auch in seiner heutigen Rolle nützlich sein. Denn bei der Bank stehen Änderungen an, die kaum ohne Widerstand vonstattengehen werden. Am 3. Februar will Rickenbacher die neue Strategie verkünden, zeitgleich mit der Bekanntgabe des Jahresergebnisses. Es wird der erste Prüfstein für den neuen Chef sein.

Intern würden eifrig Konzepte gewälzt, heisst es. Unterstützt werden die Chefs dabei durch eine Truppe von Beratern von McKinsey, wo Rickenbacher selber seine Karriere einst begonnen hat. Über die Neupositionierung will Rickenbacher nicht sprechen: Vor dem 3. Februar gebe es auch für die Presse keine näheren Angaben. Alles ganz geheim.

Angehen wird Rickenbacher die strategische Neuausrichtung mit einer per 1. Januar erneuerten Führungscrew. Eine seiner ersten Amtshandlungen war die Reduktion der Geschäftsleitung von 15 auf 9 Personen. Vorher hatte sich Bär parallel eine Führungstruppe für die Gruppe und die Bank selber geleistet. Er zögerte nicht, auch bestandene Kämpen wie Schweiz-Chef Gian Rossi zu verabschieden. Mit der Straffung der vorher arg aufgeblähten Geschäftsleitung ist aber nur ein erster Schritt getan. Weitaus schwierigere dürften folgen.

Die grosse Macht der Kundenberater

Denn Julius Bär gilt als erratischer Block, geprägt durch eine Firmenkultur, bei der ein Merkmal heraussticht: die grosse Macht der Kundenberater. Kritiker mäkeln, das seien die eigentlichen Herren im Haus, eine kleine Gruppe von Relationship-Managern mit grossen Kundenportfolios, die genau wissen, dass sie es sind, die der Bank das Geld bringen.

Diese Crème de la Crème gruppierte sich intern. Name des Zirkels: «Diamond Club». Dem Club sollen, so ein Insider, rund 50 High Performer angehören – die Top-Elite unter den 1500 Kundenberatern.

Das Problem der Bank ist, dass die Berater in der Tat für den finanziellen Erfolg der Bank stehen, welche die verwalteten Vermögen in den letzten zehn Jahren von 154 auf 422 Milliarden und den Gewinn von 473 auf 810 Millionen Franken gesteigert hat. Orchestriert wurde die Wachstumssinfonie von Rickenbachers Vorvorgänger Boris Collardi, der die Bank in seiner Zeit als CEO von 2009 bis 2017 auf einen unzimperlichen Wachstumskurs trimmte, in enger Anlehnung an die Topperformer der Bank, die bis heute in grossen Tönen von ihm schwärmen. Doch die Compliance hielt mit dem rasanten Wachstum nicht mit: Allerlei Skandale tauchten auf.

Ein Haus voller Altlasten

Der neue Chef hat im eigenen Haus einiges an Aufräumarbeiten anstehen. So läuft seit Längerem ein Verfahren der Finanzmarktaufsicht (Finma) gegen die Bank. Julius Bär ist in die Korruptionsfälle beim Weltfussballverband FIFA und beim staatlichen venezolanischen Erdölkonzern PDVSA involviert. Der Vorwurf der Finanzaufseher: Die Bank soll grobe Mängel bei den internen Kontrollmechanismen und bei der Prüfung von Risikokunden aufgewiesen haben. Derzeit ist Julius Bär unter dem im März 2018 von aussen dazugestossenen Risikochef Oliver Bartholet daran, die Akquirierung neuer Kunden neu zu organisieren, und klopft parallel dazu auch die bestehenden Kundenbeziehungen nach möglichen Risiken ab. Das dafür bereits 2016 aufgegleiste Projekt «Atlas» hat bisher Kosten in Höhe von rund 90 Millionen Franken verursacht.

Hinzu kommen weitere Hinterlassenschaften finanzieller Art. So musste die Bank jüngst in ihrem Zehn-Monats-Bericht einen Abschreiber von 99 Millionen Franken bei ihrer italienischen Tochter Kairos verbuchen. An Kairos hatte sich Julius Bär im Rahmen des ungestümen Wachstumskurses von Vorvorgänger Boris Collardi beteiligt. Doch die vermeintliche Perle machte bald mit Führungsproblemen und sinkenden Kundenvermögen von sich reden. Allein von Januar bis Oktober 2019 sanken diese um über 3 Milliarden auf nur noch 8,4 Milliarden Franken. Dazu kommen bei Julius Bär immer wieder Bussen, die auf die Geschäftstätigkeit der Vergangenheit zurückgehen. So hat das Zürcher Obergericht im Streit um verschollene DDR-Vermögen jüngst eine Busse von rund 97 Millionen plus Zinsen seit 2009 bestätigt. Über 150 Millionen muss die Bank dafür nun zurückstellen. Besonders tief musste die Bank im US-Steuerstreit in die Tasche greifen: Im Rahmen der Einigung mit dem US-Justizministerium vor vier Jahren hatte Julius Bär der Zahlung einer Busse von 547 Millionen Dollar zustimmen müssen.

Verschärfter Prozess

Der neue Risikochef Oliver Bartholet, 2018 von der UBS zu Bär gestossen, hat den Prozess seither verschärft. Dies parallel zum Projekt «Atlas», das seit 2016 alle Bär-Kunden neu erfasst – und viele aussortiert. Man verbringe inzwischen einen Grossteil seiner täglichen Arbeitszeit mit administrativen Übungen, klagen die Relationship-Manager. Kosten: rund 90 Millionen Franken.

Der Spagat, den Rickenbacher leisten muss, ist anspruchsvoll: Wie kann er den erhöhten Compliance-Anforderungen genügen und Auswüchse bremsen, ohne das Messer zu tief ins Fleisch zu hauen? Aus dem Umfeld von McKinsey ist zu vernehmen, angemessen sei nun, nicht radikal, sondern «gescheit» zu konsolidieren.

Das macht auch in Bezug auf die Kundenberater einen Paradigmenwechsel unwahrscheinlich. Dass es zu einer Zerschlagung der «Front» («Finews») der Kundenberater kommen wird, wie in der Presse vermutet wird, ist daher wenig wahrscheinlich. Im Gegenteil, die Signale, die Rickenbacher bisher ausgesendet hat, gehen in eine andere Richtung: Er will diese Gruppierung bewusst zu sich ins Boot holen. So hat er vor einigen Wochen die Mitglieder des «Diamond Club» mit einem persönlichen Strategie-Update gehätschelt. «Er liess wissen: Wir hören eure Stimme», sagt einer, der dabei war. Im kleinen Kreis soll Rickenbacher wiederholt seiner Meinung Ausdruck verliehen haben, er habe diese Gruppe lieber mit als gegen sich. Es wäre also überraschend, wenn es hier zu grundsätzlichen Veränderungen käme – die Macht der Kundenberater wird im Grundsatz unangetastet bleiben.

Klar ist aber, dass Rickenbacher die Modalitäten des Geschäfts verändern wird. Einige Gedanken sind bereits nach aussen gedrungen. So soll das Geschäft regional gestrafft werden: Heute ist man in zu vielen Märkten tätig. Auch soll definiert werden, auf welche Kundensegmente man sich stärker fokussieren möchte. Dabei habe er das alleroberste Segment der Ultra High Net Worth Individuals im Visier, wo ausgebaut werden soll. Die Kunden sollen verstärkt durch die Bereitstellung von Krediten geködert werden. Wenig überraschend und zudem schablonenhaft: Die Konkurrenz rennt fast geschlossen auch in diese Richtung – obwohl damit erhebliche Ausfallrisiken verbunden sind.

Anzeige

Mehr Arbeit für Relationship-Manager

Etwas spezieller sind hingegen die Ideen, das mittlere Segment, also die Kunden mit 5, 10 oder 15 Millionen Vermögen, stärker zu beackern. Und dies – im Gegensatz etwa zu den Grossbanken, die dieses Segment zunehmend mit Lösungen von der Stange bedienen – mit einem individuellen und persönlichen Service.

Ein nicht einfaches Unterfangen für Julius Bär, denn ein solcher persönlicher Ansatz ist teuer. Doch Rickenbacher hofft offenbar, mit gezielt eingesetzten digitalen Tools und verbesserten Prozessen dem Relationship-Manager vor dessen persönlichen Treffen mit dem Kunden so viel Arbeit abzunehmen, dass für die individuelle Betreuung Zeit und Freiraum bleiben. Parallel dazu soll aber, wie es in der Bank heisst, der «Client Load» des einzelnen Kundenberaters, also die Anzahl Kunden pro Kopf, erhöht werden, nicht zuletzt, um die angekündigten Kostenziele zu erreichen. Effekt für die Relationship-Manager: Sie werden in Zukunft deutlich mehr arbeiten müssen.

Dafür wird die Schlüsselfunktion des einzelnen Beraters im Grundsatz nicht angetastet. Das ist nicht überall so. Bei den Grossbanken wurde die Macht der Berater unter anderem dadurch zerschlagen, dass man mehrere Portfolios zusammenführte und den grösseren Topf dann einem Team statt einem Einzelnen zuteilte. Das hat für die Bank den zusätzlichen Vorteil, dass es schwieriger für Berater wird, bei einem Wechsel Kunden mitzunehmen.

Auf starke Kundenberater zu setzen, sei eben die DNA von Julius Bär, sagt ein intimer Kenner der Bank. Wer diese DNA nicht respektiere und wild dreinschlage, gefährde eine Eigenheit, der die Bank ihre heutige starke Position verdanke: «Unternehmerisch denkende Kundenberater statt simple Befehlsempfänger – das war und ist Julius Bär.» Nur ein Interner, der lange dabei sei, könne dies spüren.

In der Tat sind Externe immer wieder bei der Bank gescheitert. Etwa Barend Fruithof, lange Firmenkunden-Chef der Credit Suisse, der 2015 als Schweiz-Chef bei Bär antrat und nach nur neun Monaten bereits wieder vom Acker zog. Fruithof, mit einem wenig getrübten Selbstbewusstsein ausgestattet, soll versucht haben, den Kundenberatern den Marsch zu blasen, die ihn prompt auflaufen liessen. Dieser Grossbanker solle zuerst einmal selber Kunden und Assets bringen und Leistung zeigen, bevor er von oben herab Ratschläge erteile, war die Haltung vieler. Der Missmut war bankintern so gross, dass Boris Collardi, der Fruithof geholt hatte, nichts anderes übrig blieb, als den vermeintlichen Hoffnungsträger wieder hinauszubugsieren.

Rickenbacher als interne Lösung für Khan

Auch für den CEO-Job stand ursprünglich ein Grossbanker mit grossem Ego auf der Liste: Iqbal Khan, der bei der CS das Internationale Wealth Management geleitet hatte. Den kannte der neue Bär-Präsident Romeo Lacher, der Daniel Sauter 2019 an der Spitze des Aufsichtsgremiums ersetzte, persönlich gut, hatte er doch zu CS-Zeiten eng mit Khan zusammengearbeitet. Doch bald erkaltete die Euphorie gegenseitig: Khan fühlte sich von einem Angebot der UBS gelockt und fuhr auf zwei Gleisen; die Bank wiederum stiessen die divenhaften Allüren von Khan vor den Kopf.

Die schwindende Begeisterung für Khan machte den Weg frei für den aussichtsreichsten internen Kandidaten – Philipp Rickenbacher. Er soll vor allem mit ganz konkreten Ideen für den zukünftigen Ausbau des Geschäfts bei Julius Bär gepunktet haben, die er im Rahmen des Assessment-Verfahrens vorlegen musste. Dass dieser Rickenbacher kein Kundenbanker und nicht im Kerngeschäft verankert war, wurde vom Verwaltungsrat in Kauf genommen. In der internen Kommunikation vom 8. Juli über den Wechsel betonte Präsident Lacher andere Vorzüge: «strategic and analytical thinking», «fostering innovation and increasing efficiency» und vor allem auch, dass er die Basis für «today’s state of the art advisory process» gelegt habe.

Dass man es mit diesem Bündel von Eigenschaften an die Spitze einer traditionellen Privatbank schafft, zeigt, wie stark sich das Anforderungsprofil für Bankmanager verändert hat. Die Phase des ungestümen Wachstums im Sinne des klassischen Kundenbankers ist in der Vermögensverwaltung vorbei, wichtig ist der Aufbau von Abläufen, um die Kundenbeziehungen zu kanalisieren. Prozessorientierte Manager sind gefragt, Baumeister von Ablaufmechanismen und Strukturen, kühle Kosten-Nutzen-Rechner – Typen wie der Biotechnologe Rickenbacher, der die ersten sieben Jahre nach dem ETH-Studium in Diensten des Strategieberaters McKinsey verbrachte, der die Firmen genau nach solchen Vorgaben scannt. In der Bank herrscht die Befürchtung, dieses McKinsey-Denken sei bei Rickenbacher immer noch dominant. In der Presse wurden Befürchtungen laut, er plane einen generellen Stellenabbau von rund 5 bis 10 Prozent. Die Bank kommentiert die Spekulationen nicht.

Anzeige

Vertreter der «Generation X»

Doch Rickenbacher hat auch ganz andere Seiten und repräsentiert eine neue Generation von Firmenchefs, die einen unverkrampften Umgang auch mit der eigenen Karriere pflegen. Geboren 1971, ist er Vertreter der «Generation X», die auch für die Suche nach neuen Lebenskonzepten steht, enttäuscht von der Boomer-Generation, die trotz Wirtschaftswachstum und Flower-Power-Ideen die Welt nicht wirklich verbessert hatte. Ganzheitliches Denken, Work-Life-Balance und andere Konzepte begannen die zuvor lange überaus strikten Karrierewege aufzubrechen.

So verströmt Rickenbacher auch nach seinem Aufstieg zum CEO wenig Chefallüren, er wirkt nahbar, unprätentiös, irgendwie bodenständig. Er verkörpert den Typus Mann, der nicht mit verbissenem Ehrgeiz seinen Weg nach oben gebahnt hat, sondern vieles einfach auf sich zukommen liess.

Nach der Matura etwa zog es den knapp 20-Jährigen für rund eineinhalb Jahre nach Paris. Er studierte und jobbte ein wenig und lernte unter anderem Lastwagenfahren. Zurück in der Schweiz, schrieb er sich an der ETH ein, wo er 1997 in Biotechnologie abschloss. Thema der Abschlussarbeit: «Produktion von Bioplastik durch Bakterien». Damit zeigte er sich früh als Vertreter einer Denkart, die heute in aller Munde ist. Nachhaltigkeit. Schon vor seiner Berufung zum CEO amtete er auch im bankinternen Sustainability Committee.

Vielseitige Interessen

Rickenbacher ist auch ein Mann, der neben dem Beruf Passionen pflegt: Er spielt Kontrabass und besucht klassische Konzerte. Eine andere Leidenschaft ist das Motorradfahren. Für kurze Strecken tut es die Vespa, doch im Sommer macht er gerne mal einen Bergpass mit seiner BMW 1200 GS. Er treibt etwas Sport, vor allem Fitness und Joggen, und geht in die Berge zum Skifahren. In Davos hat er eine Ferienwohnung. Er hat zwei Kinder, einen 17-jährigen Sohn und eine 13-jährige Tochter. Er lebt von seiner Frau getrennt.

In der Bank konnte er sich schnell etablieren. Eng ist er mit Verwaltungsratspräsident Lacher, mit dem die neuen strategischen Schritte abgeglichen werden müssen. Dabei soll aber Rickenbacher den Ton angeben: Der Verwaltungsrat muss die Pläne zwar absegnen, doch die Geschäftsleitung legt die Leitlinien. Das ist nicht neu bei Julius Bär. Traditionell gilt die Bank als CEO-, nicht als Chairman-driven. Das war schon unter Collardi augenfällig.

Allerdings ist es im Verwaltungsrat bereits zu mehreren Neubesetzungen gekommen. Zu Recht, galt der von Vorgänger Daniel Sauter zusammengestellte Rat doch als schwache Truppe, der Collardi nach Belieben auf der Nase herumtanzen konnte. Auch Lacher, ein ähnlich unprätentiöser Typ wie Rickenbacher, hat sich intern schnell Respekt verschafft – das schafft auch in diesem Gremium Spielraum für Erneuerungen.

Nun muss die Bankführung das Traditionshaus für die Zukunft fit trimmen. Der Kurs hat sich nach dem tiefen Sturz von 2018 zwar wieder etwas gefangen, doch die Analysten sind skeptisch geblieben. Noch immer sind die Margen unter Druck, auch weil die Kunden kaum noch Transaktionen machen und hohe Barbestände halten. Bei den derzeitigen Negativzinsen lässt sich nur schwer Rendite erzielen. Immer wieder gab es zudem Adjustierungen im Ergebnisausweis, die für Unsicherheit sorgten. Zuletzt mussten 99 Millionen Franken als Wertberichtigung bei der italienischen Tochter Kairos abgeschrieben werden. Für Rickenbacher gibt es beim Aufräumen der Altlasten seiner Vorgänger also noch viel zu tun.

Doch im Grunde hat der neue Chef eine gute Ausgangslage für den Erfolg: Die Bank ist global diversifiziert und hat die nötige kritische Grösse, um als aktiver Konsolidierer aufzutreten. Die Phase forschen Wachstums, von Collardi auch mit Akquisitionen gepusht, dürfte allerdings vorbei sein. Auch wenn immer mal wieder Gerüchte über mögliche Zukäufe auftauchen – jüngst etwa in Bezug auf Konkurrent EFG –, gibt die neue Führung doch klar gegensätzliche Signale: Man würde kaum ein grosses Aktienrückkaufprogramm just in jenem Moment starten, da ein teurer Zukauf anstünde. Der Aktienkurs zeigt in die richtige Richtung: Der Malus der Unbekanntheit – am Tag der Bekanntgabe der Berufung von Rickenbacher gab der Kurs um rund fünf Prozent nach – wurde inzwischen wettgemacht. Und auch die Börse setzt Vertrauen in den Neuen: Der Kurs liegt heute klar über den Werten vom Sommer.

Anzeige

Dieser Text erschien in der Januar-Ausgabe 01/2020 der BILANZ.