Kaizen: Auf den Spuren Toyotas

Kurosakas Hände hüpfen wieselflink eine Packpapierwand auf und ab, zeigen auf chaotisch verteilte Zettelchen, dann breitet er die Arme aus, als würde er Bälle jonglieren, stellt sich vors Publikum und dehnt den Rücken in tiefer Verbeugung. Dazu rattert der Tausendsassa im Stakkato Sätze herunter wie: «Dann denken Sie, das ist normal so!» und «Aber es gibt kein gemeinsames Verständnis!» Während Kurosaka die Zuschauer fixiert, hechelt der Übersetzer atemlos hinterher. Schliesslich poltert der kleine Japaner: «Zuletzt heisst es, dass halt die speziellen Kundenwünsche schuld seien!»

Freitagmorgen, 8 Uhr, Kaizen-Workshop bei der Schweizer Airline. Es ist Anfang Juli, draussen regnet es, und drinnen im Schulungsraum am neuen Swiss-Hauptsitz in Kloten ZH sitzen 20 Angestellte des Frachtbereichs im Halbkreis und lauschen mit einer Mischung aus Befremden und Faszination den Ausführungen dieses ungewöhnlichen Referenten. Seit Montag grübelt die Gruppe unter Kurosakas Führung über Sinn und Unsinn ihres täglichen Arbeitens. «Takt-Zeit!», ruft der Japaner laut in die Runde und stemmt die kleinen Fäuste in die Hüfte. «Wir haben immer noch keine Takt-Zeit für unseren Prozess!» Betretenes Schweigen im Saal. Offenbar ist nach einer Woche gemeinsamer Anstrengung etwas Wichtiges noch immer nicht im Lot.

Die Teilnehmer des Workshops sind zwischen 30 und 60 Jahre alt, gleich viele Frauen wie Männer, Schweizer und Ausländer. Wie im Passagiergeschäft versucht die Swiss auch im Frachtgeschäft ihr Glück mit einer Premium-Nischenstrategie. Viele kleine, dafür umso teurere Güter wie Schmuck und Pharmazeutika werden möglichst schnell und zuverlässig um den Globus geflogen. Weil Tempo das A und O dieses Business ist, sind effiziente Prozesse matchentscheidend.

Ein klassischer Fall für Kaizen. Hinter dem Wort mit dem sanft klingenden Namen verbirgt sich eine messerscharfe betriebswirtschaftliche Methode aus dem Land der aufgehenden Sonne. Kaizen soll die Arbeitsabläufe beschleunigen und sie dadurch kostengünstiger machen, ohne dass die Qualität leidet. Seit anderthalb Jahren schickt die Swiss-Geschäftsleitung ihre Kaizen-Spezialisten von Abteilung zu Abteilung, um brachliegendes Potenzial auszuschöpfen. Nachdem die Firma zuvor mit schmerzlichen Schnitten hat saniert werden müssen, lautet das Ziel nun, das rasante Wachstum ohne Kostenexplosion zu meistern. Denn in der Branche wird noch lange gelten: Die Konkurrenz ist hart, der Preisdruck hoch.

Die ersten Kaizen-Resultate lassen sich sehen. Beispielsweise konnte die Zeit, die es braucht, einen Langstreckenflieger nach der Landung wieder startklar zu machen, massiv gesenkt werden. Früher dauerte es 97 Minuten, bis die Passagiere ausgestiegen, die Kabine gereinigt und die neuen Gäste samt Gepäck und Verpflegung an Bord waren. Dann nahmen die Swiss-Mitarbeiter jeden Handgriff und jede Entscheidung unter die Lupe, stoppten mit dem Chronometer die Zeit für die einzelnen Prozesse, eliminierten Doppelspurigkeiten und Engpässe und fanden Methoden zur schnelleren Ladung von Essen, Gepäck und Passagieren. Nun benötigt der gesamte Aus- und Einladevorgang gerade noch 65 Minuten, ein Drittel weniger als zuvor.

Solche Quantensprünge sind die Spezialität von Kurosaka, Europa-Chef des auf Kaizen spezialisierten japanischen Beratungsbüros Shingijutsu, für das Swiss ein wichtiger Auftraggeber geworden ist. Wenn man ihn fragt, was Kaizen bedeutet, zaubert er einen Pinsel aus seiner Aktentasche hervor und malt in langsamen Schwüngen zwei japanische Zeichen auf eine
Pinnwand. Das linke bedeutet Kai oder Wandel, das rechte Zen oder Mensch. Unter Kaizen verstehe man demnach die Technik, welche die Menschen zum Denken anrege mit dem Ziel, sich selbst und ihr Umfeld zu verbessern. Es gehe nicht in erster Linie ums Geldverdienen, sondern um Veränderungen. «Dann folgt der Gewinn automatisch. Wie bei Toyota.»

Der japanische Autohersteller gilt als Schulbeispiel für den Erfolg von Kaizen. In den fünfziger Jahren geriet der Konzern in eine Krise, und weil das Gesetz damals Massenentlassungen verbot, hatte Toyota plötzlich viel zu viele Leute auf ihrer Lohnliste. Doch statt sie in die Zwangsferien zu schicken, offerierte die Firma den Mitarbeitern permanente Weiterbildung, wo diese Mittel und Wege fanden, Autos effizienter und günstiger zu produzieren. Der Erfolg war durchschlagend, sodass die Methode der ständigen Verbesserung unter dem Namen Kaizen zum fixen Programm bei Toyota wurde. In den folgenden Jahrzehnten erlebte die Autowelt Toyotas sagenhaften Aufstieg zum Weltmarktführer. Heute rollt alle 70 Sekunden ein neuer Wagen von den Fliessbändern der Japaner, womit sie vor wenigen Monaten General Motors als Nummer eins verdrängten.

Für Edi Gaiser ist die Toyota-Geschichte nicht neu. Im Workshop hat er sie schon ein paarmal gehört. Leider kann die Erfolgsstory an seiner nachdenklichen Stimmung nichts ändern. Der 60-Jährige ist Teamleiter und führt drei Mitarbeiter, die sich um einen Teil der Frachtadministration kümmern. Sein halbes Leben hat der Mann mit dem Gentleman-Schnauz und der goldgerahmten Brille in den Reihen der Schweizer Airline verbracht, anfänglich für die Swissair, ab 2002 für die Swiss. In seinem dezenten dunkelblauen Anzug wirkt Gaiser wie ein Verschnitt aus Zürcher Privatbankier und SBB-Kondukteur. Nun muss er Federn lassen. Denn Messungen während des Workshops förderten zutage, dass der Arbeitsort eines seiner Kollegen ins Frachtgebäude am Flughafen und nicht in die Zentrale gehört. In der Manier eines abgebrühten Langzeitangestellten kommentiert der Teamleiter in Beraterdeutsch: «Changes are here to stay in business.» Die leise Stimme will nicht so recht zur optimistischen Botschaft passen.

Aber so ist halt Kaizen: Die Zeit wird gemessen, der Prozess hinterfragt, eine wirkungsvolle Lösung gesucht. Im Unterschied zu anderen Methoden gibt es hier keine eindrucksvollen Präsentationen mit Powerpoint, keine farbigen Flussdiagramme und keine endlosen Theoriediskussionen. Kaizen trimmt die Kursteilnehmer auf einfaches und schnelles Zupacken. Ärmel hochkrempeln, umsetzen – in der Flugzeugkabine, im Büro, in der Frachthalle.

Oberster Kaizen-Verantwortlicher der Swiss ist ein Mann, der in seinem Nadelstreifenanzug und den eleganten braunen Lederschuhen nicht unbedingt dem Bild des zupackenden Vorarbeiters entspricht. Doch Thomas Brandt hat auch eine andere Aufgabe. Der 43-Jährige muss jene Bereiche im 6000-Personen-Betrieb ausfindig machen, die das grösste Potenzial für Verbesserungen aufweisen. Mit seinem Schlachtruf «Du kannst kein Kaizen machen, wenn du kein klares Ziel hast» macht er den Workshop-Teilnehmern klar, dass sie nicht in einem gefühlsduseligen Seminar gelandet sind. Hier geht es am Ende des Tages einzig um die Erreichung von messbaren Vorgaben.

Nehmen wir den Check-in-Prozess, in dem die Passagiere ihr Gepäck aufgeben und ihre Einstiegskarte fürs Flugzeug erhalten. Auch hier wollte das Swiss-Management die Zeit, die ein Angestellter pro Passagier benötigt, um ein Drittel senken. Obwohl diese Tätigkeit bereits unzählige Male unter die Lupe genommen wurde, gelang das Vorhaben. Seit der letzten Analyse hatten sich die Vorschriften verschärft, das Personal musste zusätzliche Daten von US-Passagieren erfassen, und das führte zu langen Wartezeiten für die übrigen Passagiere. Dank einer Kaizen-Lösung legen Reisende in die Vereinigten Staaten nun eine Extraschlaufe zu einem neuen Schalter ein, wo sie die nötigen Auskünfte erteilen, bevor sie sich wieder in die normale Warteschlange einfädeln. So fliesst der Prozess stetig und ohne unliebsame Verzögerung.

Was ist das entscheidende Erfolgsgeheimnis von Kaizen? «Gemba», sagt Projektleiter Brandt, ohne zu zögern, was übersetzt «Ort des Geschehens» bedeute. Sei es beim Bereitmachen des Langstreckenflugzeugs oder bei der Check-in-Beschleunigung – immer nehmen die Projektmitarbeiter Bleistift und Block zur Hand und prüfen die Situation vor Ort. Sie unterteilen den ganzen Prozess in verschiedene Tätigkeiten, messen und hinterfragen diese. Wozu ist das gut? Warum dauert etwas so lange? Was hat der Kunde von diesem Aufwand? Solche Fragen bespricht die Gruppe und sucht Lösungen, die ohne langes Diskutieren ausprobiert und im Erfolgsfall gleich implementiert werden. Unbürokratisch, autonom oder eben: am Gemba, am Ort des Geschehens.