RAYMOND WEIL. Entscheidungsfreiheit bedeutet, alles beim Alten zu belassen oder die anstehenden Dinge in adäquater Weise anzupacken und zu verändern. Als CEO des gerade einmal 31 Jahre alten Familienunternehmens Raymond Weil hat sich Olivier Bernheim (53), Jurist und Absolvent der Strasbourg Graduate School of Management, klar für Letzteres entschieden. «Über den Verkauf unserer traditionellen Raymond-Weil-Uhren konnten wir uns keineswegs beklagen. Aber diese Produkte stellten sich meinen unternehmerischen Planungen in den Weg. Trotz optischer Attraktivität sind Plaqué-Modelle mit Quarzwerken heute kaum mehr zeitgemäss. Weil ich stets auch an meine Kinder denke, musste ich unserer Firma jetzt und nicht erst morgen einen zukunftsweisenden Kurs verpassen.»

Bernheim weiss genau, was er tut und wovon er spricht, denn nach seinem beruflichen Senkrechtstart bei der Brauerei Kronenbourg in seiner Geburtsstadt Strassburg zeichnete er in Paris für die Marketingentwicklung der neuen Astra-Calvé-Produkte von Unilever verantwortlich. 1982 wechselte er zum rasant aufstrebenden Uhren-Etablisseur Raymond Weil, welcher sich gerade von den Fesseln eines Kleinbetriebs befreite.

Familienbetrieb mit Freiheiten

Der Wandel zum chronometrischen Globalplayer verlangte Visionen und wegweisende Entscheidungen ohne Beeinträchtigung der weiterhin familiär ausgerichteten Identität. Diesen heiklen Spagat bewältigte Olivier Bernheim durch eine Modernisierung der Unternehmensstrukturen, Erschliessung neuer Märkte und gezielte Ausweitung der Kommunikation. «Uns blieb fast nichts anderes übrig, als die Firmenpolitik an den aktuellen Herausforderungen auszurichten.» Dabei sei es einfacher gewesen, die modifizierten Strategien zunächst in neuen Ländern und nicht in bestens eingeführten Märkten umzusetzen. Im Zuge der angestrebten Neupositionierung rangierte fortan Qualität vor Quantität.Der Erfolg belohnte das intensive Bemühen Bernheims um die Neuausrichtung der Uhrenmarke, welche den Namen seines Schwiegervaters Raymond Weil trägt. Zwar schweigt sich der Firmenchef über Umsatz- und Stückzahlen unbeirrt aus: «Als Familienunternehmen sind wir niemand Rechenschaft schuldig.» Dass 1977 gerade einmal 3000 Uhren hergestellt und verkauft wurden, bekennt der mittlerweile 81 -jährige Firmengründer ausgesprochen freimütig. Im Jahre 2000 dürften etwa 600000 Exemplare rund 500 Mio Fr. Umsatz generiert haben. Danach brachte die konsequente Trading-up-Politik logischerweise einen stückzahlmässigen Einbruch. Dafür kletterte der Durchschnittspreis von zirka 650 auf beachtliche 2200 Fr.

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Händler hatten so ihre Zweifel

Die Endkunden akzeptierten die neuen Uhren mit der Signatur Raymond Weil wesentlich leichter als die langjährigen Fachhandelspartner. Bernheim: «Manche unserer Juweliere haben mich und unsere Strategie möglicherweise für verrückt gehalten. Vielleicht konnten sie unsere Überlegungen nicht nachvollziehen, wer sich heutzutage kostspielige Armbanduhren kauft. Die Altersgruppe spielt dabei eine wesentliche Rolle, die Einkommensschicht aber auch. Menschen der Nachkriegsgeneration gaben ihr Geld nur sehr zurückhaltend für Luxusgüter aus. Ihre Kinder denken, leben und konsumieren jedoch ganz anders.» Auf solche Trends muss ein Schweizer Unternehmen, das sich mit Armbanduhren ganz eindeutig dem Luxus verschrieben hat, beinahe zwangsläufig reagieren. Vor allem, wenn es seine finanzielle Eigenständigkeit weiterhin bewahren will. Bernheim: «Wir produzieren heute weniger Uhren als noch vor Jahren. Die Erschliessung neuer Märkte lässt die Kurve aber wieder steigen.» Vor allem in China!Raymond Weil dürfte gegenwärtig per annum etwas mehr als 300000 Zeitmesser des neuen Preissegments fertigen. Konkretes lässt sich aber nicht in Erfahrung bringen.

Mechanik für Fortgeschrittene

Die Marke fährt weiterhin zweigleisig. Quarzwerke sind aus der Kollektion nicht wegzudenken. Anderseits belegte die markante Don Giovanni Cosi Grande two time zones mit eigenem Zwei-Zeitzonen-Modul bereits 2005, dass die Mechanik einen immer grösseren Stellenwert gewinnt. Darauf müssen sich Bernheim und sein Team bei der Planung des Werkeeinkaufs zwingend einstellen. Ein langjähriger Lieferant ist die Eta. Bernheimn dazu: «Aber in der Schweiz gibt es mittlerweile mehrere Betriebe, die gute mechanische Uhrwerke entwickeln und fertigen können. Mit diesen Alternativen müssen wir uns ständig auseinander setzen, wobei der Preis nur einen Aspekt darstellt. Die Qualität ist für uns traditionsgemäss nicht minder wichtig.»Bei der im Sommer 2007 vorgestellten Uhrenlinie Nabucco sitzt die Eta weiterhin und unangefochten im Boot. Zum bewährten Automatikkaliber 7753 gibt es für Bernheim kaum Alternativen. Nur an den verfügbaren Stückzahlen hapert es: «Wir haben grundsätzlich keine Probleme mit der Belieferung durch die Eta. Aber wir könnten ganz eindeutig mehr Exemplare brauchen. Anderseits ist es verblüffend, dass uns kürzlich eine namhafte Schweizer Uhrenmarke aus dem höheren Preissegment einen Posten Eta-Kaliber zum Kauf offerierte.» Eine Antwort auf die Frage, ob er das Angebot akzeptierte, bleibt der CEO schuldig … Dafür schwärmt er von sei-nem markant-sportlichen Nabucco-Chronographen. Der zeichnet ein ungewöhnliches Bild von Raymond Weil. Dafür spricht allein schon der opulente Gehäusedurchmesser von 46 mm. Die Abkehr vom bislang Üblichen unterstreichen auch der breite Glasrand mit Tachymeterskala, die Wasserdichtigkeit bis 20 Atmosphären und eine völlig andersartige Zifferblatt-Optik.

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