Die Charles-Vögele-Gruppe, mit Hauptsitz in Pfäffikon am Zürichsee, zählt zu den führenden, vertikal operierenden Mode-Einzelhandelskonzernen Europas. Die in der Konzernzentrale konzipierten Kollektionen werden in neun Ländern Europas mit einem eigenen Filialnetz vertrieben und zu 60% in Südostasien und zu 40% in Europa - inklusive Türkei - von Vertragslieferanten produziert. Die Internationalität bezüglich Beschaffung und Filialportfolio sowie das Wachstum mit Schwerpunkt Ost- und Südosteuropa stellen die Supply Chain immer wieder vor neue Herausforderungen. Dabei wird sowohl im ökologischen als auch im monetären Sinn Wert auf Nachhaltigkeit gelegt: Eine schnelle Beschaffungslogistik muss also nicht zwangsweise teurer und umweltbelastender sein.

Luftfracht, wenns wirklich eilt

Allgemein wird im Textilbereich sehr viel Ware geflogen, da sie vermeintlich sehr schnell in den Filialen sein muss. Aber mindestens genauso oft wird sie geflogen, weil in den Prozessen davor etwas schief gelaufen ist. So werden 80% der Lieferverzögerungen bereits durch den Lieferanten verursacht; durch ihn direkt, durch Zulieferprozesse oder durch verzögerte Einkaufsentscheidungen. Um diese Verzögerungen zeitlich aufzuholen, war die Luftfracht oft das einzige Mittel. Derjenige, der die Verzögerung verschuldet hatte, zahlte. So wurde Luftfracht manchmal auch dann zum «erzieherischen Element» der Lieferanten, wenn die geflogene Ware zum Schluss noch einige Wochen im Lager lag, bis sie in den Verkauf gelangte.

Wie alle anderen Supply Chains hat auch diejenige von Charles Vögele Pufferzeiten. Ein Hauptgrund dafür ist, dass nicht alle Lieferungen individuell geplant werden können. Es braucht immer einen pauschalierten Ansatz, der allen Abgangs- und Zielstationen gerecht wird. Dadurch ist in der Regel die längste Kette die massgebliche. Zur Optimierung wurden in intensiver Kleinarbeit die Pufferzeiten der jeweiligen Prozessschritte erhoben; so zum Beispiel die Konsolidierungszeiten der Container in den Container Freight Stations (CFS) oder die Dekonsolidierungsprozesse in Europa. Gesamthaft betragen Pufferzeiten bis zu 20% der normalen Durchlaufzeit. Diese Pufferzeiten werden genutzt, um durch die individuelle Priorisierung der Lieferungen verloren gegangene Zeiten wieder einzuholen. Teilweise werden zusätzlich Eillieferungen eingesetzt, etwa um die Ware umgehend aus dem Eingangshafen in die Distributionszentren zu transportieren. Die entstehenden Mehrkosten machen nur einen Bruchteil der sonst entstandenen Flugkosten aus. Charles Vögele hat mit dieser Prozessoptimierung im Geschäftsjahr 2007 60% der Flugkosten eingespart, wobei nur drei Lieferungen verspätet im Verkauf eintrafen. Neben tieferen Kosten und kürzeren Durchlaufzeiten wurde auch der CO2-Ausstoss um einige Tonnen gesenkt.

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Zwei Voraussetzungen mussten dazu geschaffen werden:

Die Luftfracht wird erst nach Prüfung durch die Importlogistik geflogen.

Die Transparenz der Supply Chain wurde über eine auf Internet basierende Track-and-Tracing-Plattform von TXT verbessert. So werden bereits vor der Warenübergabe an den Spediteur Lieferinformationen durch die beauftragten Dienstleister eingeholt, Abweichungen werden frühzeitig erkannt und online an den Einkauf bzw. die Logistik gemeldet und bearbeitet. Obwohl ausnahmslos nach dem Prinzip des Exception- Managements gemeldet wird, werden jährlich einige tausend Meldungen generiert. Ziel ist es, diese Transparenz letztendlich bis zum Verkaufspunkt auszuweiten.

Neue Wege führen zum Ziel

Die in Fernost produzierten Kollektionsteile von Charles Vögele werden mit dem Schiff über Hamburg nach Europa transportiert. Im Zentrallager in Isernhagen bei Hannover wird die Dekonsolidierung und Verzollung durch den Dienstleister Meyer und Meyer vorgenommen. Da der Hamburger Hafen wie alle anderen Nord- seehäfen seine Hafenkapazitäten und Hinterlandanbindungen nicht gleich schnell wie die wachsenden Containervolumen ausbauen kann, kommt ihm als logistisches Nadelöhr eine besondere Bedeutung zu. Diese führte zur Ausarbeitung von zwei Alternativen zum klassischen Prozess: Erstens wird die Ware anstatt mit dem Lastwagen mit dem Binnenschiff aus dem Hafen Hamburg geholt und nach Braunschweig gefahren. Dies funktioniert nunmehr seit einigen Monaten tadellos, und die vordergründig längere Laufzeit des Binnenschiffs kann durch schnellere Handlingzeiten im Hafen Hamburg nahezu kompensiert werden. Zweitens wird der Südhafen Koper (in Slowenien) als Alternative aufgebaut. Damit muss die Ware für die Absatzmärkte im Südosten Europas nicht mehr von Hannover nach Graz transportiert werden, sondern wird bereits in Asien in einen nord- und einen südeuropäischen Teil getrennt.

Die Vorteile liegen für den südeuropäischen Warenteil in einer Reduzierung der CO2-Emissionen um über 40%, ferner einer Verkürzung der Wegstrecke um über 4000 km und damit der Laufzeit. Schliesslich resultierte auch eine signifikante Einsparung in den Transportkosten. Ein erster Test der Südvariante wurde bereits erfolgreich durchgeführt und ein Roll-out wird derzeit evaluiert. Zu berücksichtigen ist aber, dass die Anlauffrequenz von Koper und die Auswahl an Reedern deutlich geringer sind und so zusätzlicher Planungsbedarf entsteht.

Hindernisse kreativ überwinden

Eine besondere Herausforderung für die Distributionslogistik sind die Alpen. Abgesehen von teilweise engen Strassen hat der Transitverkehr zu hohen Belastungen und entsprechenden politischen Konsequenzen geführt, so z.B. in Österreich zu besonders hohen Transportauflagen. Deshalb wurde die Distributionslogistik in Österreich durch zwei Massnahmen gestärkt: Die Verteilung erfolgt neu zweistufig, indem zunächst im Nachtsprung die jeweiligen Verkaufsregionen mit der ÖBB angefahren werden und Lastwagen die Feindistribution übernehmen. Das Track-and-Tracing wird durch den Dienstleister sichergestellt, sodass die aktuelle Position der Ware ersichtlich ist.

Diese beiden Massnahmen und der Einsatz von Euro-5-Lastwagen ab dem 1. Januar 2009 haben bereits jetzt den CO2-Ausstoss um über 50% reduziert, die Laufzeiten dank der wetterunabhängigen Bahn stabilisiert und eine kostenneutrale Umstellung ermöglicht. Die durch diese Massnahmen erreichten Verbesserungen der Supply-Chain-Ökologie gehören zur unternehmerischen Verantwortung. Die Umsetzung der unzähligen kleinen Massnahmen bedarf starker Partner und zielorientierter Führungsinstrumente. So werden auf Basis des vertikalen Track-and-Tracings für jede Lieferung Solltermine errechnet, sie werden Istterminen gegenübergestellt und in regelmässigen KPI-Gesprächen mit den Partnern abgestimmt. So kann die Performance entlang der Supply Chain genau analysiert werden und Verbesserungsmassnahmen können ergriffen werden.

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