Vor 25 Jahren hat Bühler im Rahmen eines Joint Ventures (51%) seine China-Aktivitäten gestartet. Die Philosophie lautete: «Als Qualitätsanbieter ist ein Low-cost-Konzept der falsche Weg, sowohl für den Heimmarkt als auch für die Wachstumsmärkte.» Deshalb wurden in China Komponenten gefertigt, die als Baukomponenten in den High-End-Lösungen verwendet wurden. Daraus entstand in China eine Produkteinheit, die sehr gute Qualität zu fairem Preis liefern konnte.

Um das Know-how zu schützen, wurde auch sorgfältig darauf geachtet, keine Hightech-Komponenten nach China zu verschieben. Die Meinung war, dass sich der Markt auch in China konsolidieren werde und wir – sobald grosse Anlagen entstehen – im Wettbewerb mit dabei sind. Wir mussten aber feststellen, dass wir zwar im Westen der Marktführer sind, in China aber plötzlich Konkurrenten entstanden sind, die wesentlich mehr Maschinen herstellten als die ganze Bühler-Gruppe weltweit. Es wurde uns bewusst, dass die Konkurrenz kopiert, daraus lernt, im Low-End-Markt die Marktführerschaft übernimmt und dann in den High-End-Bereich hineinwächst, zuerst in Asien und anschliessend auch im Westen.

Feuer mit Feuer bekämpfen

Uns wurde klar, dass wir die Stärken dieser Region auch zu unseren Stärken machen mussten. Unter dem Motto «made in Asia for Asia» haben wir uns zu einer lokalen Strategie entschieden. «Fight fire with fire» war unsere Devise. Wir haben unsere Produktion in China professionalisiert und sind heute fähig, zu tiefsten Kosten zu produzieren. Wir haben die wichtigsten chinesischen Konkurrenten aufgekauft und unsere Marktposition verstärkt. Ein R&D-Center in China und Indien sorgt dafür, dass wir uns an die lokalen Bedürfnisse anpassen und die notwendigen Vereinfachungen in unserem Produktsortiment durchführen. Wir führen separate Profitcenter, die den Chinesen unternehmerische Freiheit lassen, und bauen lokale Mitarbeitende auf. Wir haben von den Chinesen gelernt, wie man IP effizient schützt. Wir sind grundsätzlich der Meinung, dass Asien das härteste Pflaster in der Geschäftswelt ist, und lernen dort täglich, wie man sich effizient, schnell und erfolgreich bewegen kann.

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Pragmatisch gelernt

Wie entstand der Prozess? Nachdem ein Kunde, der eine Kopie unserer Maschinen gekauft hatte, behauptete, dass er eine Bühler-Mühle installiert habe, war für uns die Sache klar. Im Rahmen unseres jährlichen Strategieprozesses versuchten wir zu verstehen, welches die Schlüsselfaktoren zum Erfolg in China sind und welches die Stärken und Schwächen von Bühler und der Konkurrenz. Daraus haben wir die Ziele und die Strategie neu definiert.

Wir sind dann aber schnell in die Umsetzungsphase gegangen, um pragmatisch aus den Aktionen zu lernen. Wir haben zwei neue Produktionen gebaut, zwei Firmen akquiriert, unsere Mitarbeitenden von 750 auf 1250 erhöht und unser Volumen verdoppelt. Dabei ist festzuhalten, dass insbesondere die teuren Importe durch günstige lokale Fertigung ersetzt wurden und dadurch die Volumensteigerung besonders hoch ausgefallen ist. Ein R&D-Center, das zurzeit im Aufbau ist, rundet unsere Aktivitäten ab.

Dieser Prozess ist noch nicht fertig. Wir haben die Asien-Region zu einem strategischen Projekt deklariert und wollen die Marktführerschaft in all unseren Geschäftsfeldern erlangen. Wir haben deshalb die Verantwortung für den chinesischen Markt einer Führung mit hoher Autonomie übertragen. Die Konzernleitung beschäftigt sich monatlich mit dem Fortschritt des Projekts und garantiert damit eine entschlossene, nachhaltige Entwicklung.