Spezialisierung, Globalisierung, Themen wie Outsourcing oder Total Cost of Ownership sowie Vorgaben zu mehr Effizienz und Steigerung der Wertschöpfung der Beschaffung bedingen ein Umdenken: Die Beschaffung muss mehr Beachtung finden. Auch gewinnt die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten an Bedeutung. Mit dem Ziel, Support über die gesamte Supply Chain für Swisscom zu leisten, wurden deshalb per 2008 die Bereiche Logistics, Real Estate, Quality und Purchasing zu Purchasing & Logistics Swisscom (Schweiz) mit rund 130 Mitarbeitenden zusammengefasst.

Purchasing, mit 70 Personen und Drehscheibe eines Beschaffungsvolumens von rund 4 Mrd Fr., wurde aufgrund der Grösse und der Bedeutung zur «Speerspitze» gewählt.

In kürzester Zeit wurden ein neues Businessmodell, die Beschaffungsstrategie 2008 bis 2010 sowie 20 Post-Merger-Initiativen zu den Kernstossrichtungen definiert. Eine harmonisierte SAP-Plattform wurde per Anfang 2009 sowie ein Business Process Reengineering im operationellen Bereich als flankierende Massnahmen zur weiteren Effizienzsteigerung durch Standardisierung angestossen.

Eigene Academy

Als Grundlage wurde in einem ersten Schritt ein neues Businessmodell mit entsprechenden Rollen, Nebenrollen und Soll-Profilen 2010 definiert. In einem zweiten Schritt wurden den Rollen je neun harte Fachkompetenzen und neun weiche Kompetenzen in der entsprechenden Soll-Ausprägung zugewiesen. Als Ergebnis eines Workshops entstand eine Liste der aktuellen Beschaffungsaufgaben, die auf Basis des neuen Businessmodells zusammengefasst und geclustert wurden. Zur weiteren strategischen Steuerung der Transition wurde der Soll-Wert 2010 der Aufgabenverteilung definiert. Anschliessend durchliefen alle Mitarbeitenden ein Assessment. Dieses bestand aus einem Persönlichkeitstest, einer Selbstpräsentation, einer Fallstudie, einer Gruppenarbeit sowie einem Leistungstest.

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Jeder Mitarbeitende der Beschaffung verfügt heute auf seinem persönlichen Transition Sheet über Kompetenzeinschätzungen, basierend auf seiner eigenen Einschätzung, einer Fremdeinschätzung sowie seinem angestrebten Soll-Profil 2010. Das Sheet wird ergänzt durch eine Beschreibung der Beobachtungen aus den Assessments sowie einer Einschätzung der wichtigsten Stärken und Schwächen. Es schliesst mit einer Beurteilung der individuellen Entwicklungsziele inklusive Entwicklungsmassnahmen.

Die Datenkonsolidierung ergab neben individuellen auch einen kollektiven Entwicklungsbedarf. Mit dem Ziel einer internen Aus- und Weiterbildungsplattform wurde deshalb auf dem Intranet eine Academy aufgesetzt. Sie beinhaltet Angebote zur praktischen und theoretischen Entwicklung der persönlichen Fach- und Sozialkompetenzen des Einkaufs. Der Lernfortschritt wird kontinuierlich in individuellen Gesprächen ermittelt. Situativ wird es dabei auch zu Neubeurteilungen oder Anpassungen der individuellen Zielrollen und der entsprechenden Aufgabenportfolio kommen.

Die Administration einer bereichseigenen Academy ist ressourcenintensiv. Ein Outsourcing der Plattform unter Beibehaltung der Kontrolle wäre eine Alternative. Dabei müssten die Evaluation der Mitarbeitenden, die Definition der Zielwerte, die Kontrolle der Entwicklungsschritte und des Lerntransfers aber immer in der Verantwortung der Unternehmung bleiben.

Fähigkeit zur Weiterentwicklung

Die Mission 2011 der Beschaffung Swisscom zeigt nachvollziehbar auf, wie die Zukunft aussehen wird. Der Transitionsprozess ist ein Teil davon. Die definierten Fähigkeiten müssen kontinuierlich mit den Veränderungen am Markt und der Gesamtstrategie von Swisscom abgeglichen werden.

Beim Einzelnen kommt es dabei nicht etwa auf fundiertes Fachwissen an oder gute kommunikative Kompetenzen, sondern vielmehr auf die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis und Selbstentwicklung. Sind diese gegeben, geschieht der Entwicklungsprozess intrinsisch und wird als Chance für Veränderung im Positiven, nicht als Bedrohung, angesehen. Ziel ist es, 2010 über ein aussagekräftiges Mitarbeitenden-Portfolio zur Identifikation und Förderung von High Potentials zu verfügen.

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