Ein Entlöhnungssystem, das allen Interessen gerecht wird und zugleich die richtigen Anreize bietet, ist eine herausfordernde Aufgabe. Die Interessen der Aktionäre, des Managements und des Unternehmens selbst sind oft unterschiedlicher Natur; letztlich gilt es, einen Kompromiss hinsichtlich der Höhe und der Strukturierung der Entlöhnung zu finden. Über die kurz- und langfristigen Anreize wird das Verhalten der Mitarbeiter und des Managements beeinflusst. Ein ausgewogenes Entlöhnungssystem zeichnet sich durch langfristige, in der Zukunft liegende Leistungsanreize aus. Kurzfristige Anreize eignen sich nicht, das Verhalten und die Loyalität der Mitarbeiter langfristig zu steuern. Prospektive Beteiligungsinstrumente, die auf die nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet sind, fördern die Motivation und Loyalität am besten.

Heutige Schwächen

Bei der Gestaltung eines Entlöhnungssystems ist die Unternehmensstrategie von zentraler Bedeutung. Als weitere Einflussfaktoren müssen unter anderem die rechtlichen Rahmenbedingungen, die Corporate-Governance-Bestimmungen, das allgemeine wirtschaftliche Umfeld, der Wettbewerb sowie die demografische Entwicklung ebenfalls in Betracht gezogen werden. Die Komplexität darf hierbei nicht unterschätzt werden, und eine dynamische und vorausschauende Planung, zu der auch das Testen und Austarieren des Entlöhnungssystems durch Simulationen gehört, sind heute eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung und Implementierung effektiver Entlöhnungsmodelle.

Als Basis für die Gestaltung eines Entlöhnungssystems dient die Unternehmensstrategie. Diese wird wesentlich vom Management mitbestimmt; es ist Aufgabe des Verwaltungsrats, regelmässig zu prüfen, ob das Unternehmen die richtige Strategie langfristig verfolgt und diese umsetzt. Gerade die kurzfristige Ausrichtung einiger Entlöhnungssysteme führt jedoch zu ungewollten Konsequenzen. Vielfach sind die Leistungsziele derart gestaltet, dass die langfristige und nachhaltige Wertsteigerung nicht im Vordergrund steht. Dadurch werden – oft ungewollt oder unbewusst – beträchtliche Risiken und kurzfristig orientiertes Denken und Handeln in Kauf genommen. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Finanzkrise sollten vor allem Unternehmen in der Finanzbranche ihre Entlöhnungssysteme auf solche Risikofaktoren überprüfen und sicherstellen, dass die geschaffenen Anreize Unternehmensstrategie und Risiken tatsächlich widerspiegeln. Anreize sollten risikobereinigt gestaltet werden, und Kenngrössen wie etwa Economic Profit können hier Lösungsansätze darstellen und eine erhöhte Stabilität bieten.

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Langfristiger Aspekt

Durch die Festlegung und Bemessung massgeschneiderter Ziele und Erfolgsfaktoren kann eine leistungsgerechte Entlöhnung erreicht werden. Auch hier kommt jedoch der langfristige Aspekt oft zu wenig zum Tragen. So enthalten vertragliche Vereinbarungen heute nur selten sogenannte «claw back»- oder «vesting»-Klauseln, welche die Ausrichtung eines Teils dieser variablen Vergütung zeitlich aufschieben oder das Unternehmen berechtigen, im Falle von Fehlverhalten diesen aufgeschobenen Teil einzubehalten (Malus-System). Goldene Fallschirme und Abgangsentschädigungen bei schlechter Leistung werden von den Aktionären und der breiten Öffentlichkeit nicht mehr akzeptiert.

Beteiligungsinstrumente

Neben den verwendeten Finanzkennzahlen werden qualitative Ziele oft vernachlässigt. Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterloyalität oder Fluktuation der Schlüsselpersonen sind naturgemäss schwierig messbar, für die wertorientierte Unternehmensführung jedoch von grosser Bedeutung. Ein zeitgemässes Entlöhnungssystem sollte deshalb diese «weichen» Ziele unbedingt ebenfalls einschliessen.

Ein weiterer unabdingbarer Bestandteil eines Entlöhnungssystems sind aktienbasierte Beteiligungsinstrumente. Diese fördern das Mitunternehmertum und den Eigentümergedanken bei Verwaltungsrat, Management und Mitarbeitenden. Dabei bewegen sich Unternehmen mittlerweile weg von klassischen Optionsplänen hin zu anderen Beteiligungsformen wie «Restricted Stock Units», Co-Investment-Pläne oder «Performance Share Plans». Auch hier gilt, dass der unabhängige Vergütungsausschuss einen massgeschneiderten Beteiligungsmix zusammenstellen sollte, der die richtigen Anreize in Anlehnung an die Unternehmensstrategie setzt und somit den Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen gerecht wird.

Zukunft der Entlöhnung

Ein Entlöhnungssystem setzt Anreize und prägt Verhaltensweisen, welche die Leistungsbereitschaft und Verbundenheit von Managern und Mitarbeitenden systematisch erhöhen. Vermehrt kommen dabei auch der Transparenz und der Offenlegung der Gehälter und der Entlöhnungspolitik Bedeutung zu. Mit der Revision des Obligationenrechts (OR 663bbis) hat der Gesetzgeber in der Schweiz bereits erste Schritte in diese Richtung unternommen. Ein Blick über die Grenzen in die USA, nach England oder Holland zeigt klar, dass hier der Gesetzgeber bereits die Vorschriften verschärft hat und detaillierte Angaben verlangt, wodurch die Regulierung kontinuierlich zunimmt.

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Auch in der Schweiz will der Gesetzgeber dieser neuen Forderung nach vermehrter Mitsprache im Rahmen der Aktienrechtsrevision Rechnung tragen und hat Ende 2007 einen entsprechenden Vorschlag zur Debat- te vorgelegt. Dieser beinhaltet unter anderem, dass die Generalversammlung berechtigt ist, Bestimmungen betreffend Entschädigungen an den Verwaltungsrat in den Statuten vorzusehen. Die Statuten können zudem festlegen, dass bestimmte Entscheide des Verwaltungsrats der Genehmigung durch die Generalversammlung bedürfen.

Des Weiteren sind eine jährliche Wahl des Verwaltungsrates und die Einzelwahl seiner Mitglieder vorgesehen. Zudem muss in Publikumsgesellschaften eine gegenseitige Einflussnahme von Verwaltungsratsmitgliedern auf die Festlegung ihrer Entschädigungen vermieden werden.

Keine Überregulierung

Es ist zu hoffen, dass sich hier vernünftige und praktikable Lösungen finden lassen, damit keine Überregulierung in der Schweiz erfolgt. Somit ist und bleibt die Unabhängigkeit und Integrität des Vergütungsausschusses mit klaren Aufgaben und Verantwortlichkeiten ein zentraler Faktor in der transparenten und wertorientierten Unternehmensführung.

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