Der Aktienkurs der Bâloise steigt, Sie stehen in der Gunst der Analysten...

Strobel: ...ja, das stimmt...

...was machen Sie zu gut?

Strobel: Was heisst zu gut? Was mich freut, ist die Tatsache, dass wir unsere Strategie jetzt den Finanzmärkten überzeugend kommunizieren können. Wir haben erste Umsetzungserfolge vorgewiesen. Das hat offensichtlich Begeisterung ausgelöst.

Welches ist Ihre Strategie?

Strobel: Wir wollen Marktführer im Zielkundenmanagement werden. Wir wollen die richtigen Kunden finden und behalten.

Das wollen doch alle Finanzdienstleister?

Strobel: Wir stellen die Bedürfnisse unserer Kunden in den Mittelpunkt. Dabei setzen wir auf fünf Bausteine: Kundenorientierung, Vertriebsproduktivität, Produkte, Prozesse sowie Mitarbeiterentwicklung und Werte. Damit wollen wir die Besten werden im Verstehen unserer Kunden.

Das ist doch nichts Neues.

Strobel: Das sind keine leeren Worte, sondern es ist ein ernsthaftes Programm, das 2003 startete und klar durchstrukturiert ist.

Nochmals: Was machen Sie anders?

Strobel: Nehmen wir das Vorsorgegeschäft als Beispiel. Wir haben uns 1998 vorgenommen, zu den Besten zu gehören. In den letzten sieben Jahren haben wir unsere Ziele kontinuierlich umgesetzt. Und 2004 sind wir in einer schweizweiten Benchmarkstudie in vielen Punkten auf Platz eins gelandet, 1999 waren wir noch im Mittelfeld. Der Grund für unseren Erfolg liegt in einer klaren Fokussierung auf das Zielkundenmanagement.

Lässt sich dieser Erfolg nachweisen?

Strobel: Im Vorsorgegeschäft hatten wir 1998 einen Marktanteil von 7,7%, 2004 waren es 12%, also plus 50% Marktanteil in sieben Jahren.

Und wo soll der Marktanteil in vier Jahren liegen?

Strobel: Wir haben im Schweizer Vorsorgegeschäft kein Marktanteilsziel formuliert. Für uns gilt: Ertrag vor Wachstum.

Und für das Gesamtunternehmen?

Strobel: In der Schweiz haben wir einen Marktanteil von rund 8%, den wir zunächst stabilisieren wollen. Die Ertragskraft soll auf ein gutes Niveau gebracht werden. Wir sind noch nicht dort, wo wir sein wollen. Anstatt auf den Marktanteil zu schielen, ist es uns wichtiger, dass wir unser Kundenportefeuille verbessern.

Also kein Wachstum?

Strobel: Es geht uns nicht darum, unseren Marktanteil zu vergrössern, koste es, was es wolle. Im Versicherungsgeschäft führen Marktanteilsstrategien gerne dazu, dass man nicht das beste Geschäft bekommt. Das ist nicht die Philosophie der Basler. Wir setzen auf Qualität.

Dennoch: Mit der Profitabilität des Lebengeschäfts können Sie noch nicht zufrieden sein.

Strobel: Natürlich sind wir noch nicht zufrieden mit der Ertragskraft. Man muss sehen, dass wir aus einer Verlustzone kommen. 2001 und 2002 waren wegen der Aktienmärkte verheerende Jahre. Jetzt sind wir wieder in den schwarzen Zahlen, die Optimierungsmassnahmen beginnen zu greifen.

Welches sind die Finanzziele der Bâloise?

Strobel: Wir streben bis 2006 eine Verzinsung des Eigenkapitals von mindestens 10% an.

Ist dieses Ziel realistisch?

Strobel: Ja, wir halten es für realistisch. Im 1. Halbjahr 2005 betrug der annualisierte Return on Equity der Bâloise bereits 13%. Im 2. Halbjahr 2005 ist allerdings ­ bedingt durch die Schäden aus dem Jahrhunderthochwasser im August ­ eine neue Situation entstanden.

Nicht gerade ein ambitiöses Ziel. Ihre Konkurrenten haben die 10%-Marke zum Teil deutlich überschritten.

Strobel: Uns geht es darum, qualitätsvoll zu wachsen. Wenn wir ein neues Geschäft in unsere Bücher nehmen, muss es das Eigenkapitalrenditeziel von 10% erreichen. Es hat auch mit Glaubwürdigkeit zu tun und mit der langfristigen Ausrichtung unseres Geschäfts. Ausserdem ist wichtig zu sehen, dass 10% Eigenkapitalrendite im Schweizer Währungsraum 12,5% im Euro-Währungsraum bedeuten wegen der Zinsdifferenz. 10% kann also durchaus als anspruchsvolles Ziel eingeschätzt werden.

Wie sieht das Wachstum mit dem Neugeschäft aus?

Strobel: Das Wachstum bewegt sich ­ bedingt durch die tiefen Zinsen ­ auf tiefem Niveau. Das Neugeschäft weist aber eine gute Qualität auf. Wir haben eine ansprechende Neugeschäfts-Marge im Lebengeschäft.

Wie hoch ist sie?

Strobel: 2004 betrug sie für den Basler Konzern 5,8%.

Und für das Schweizer Geschäft?

Strobel: Das kommunizieren wird nicht. Im 1. Halbjahr 2005 hat die Bâloise einen Reingewinn von 217,6 Mio Fr. bekannt gegeben. Gegenüber der Vorjahresperiode eine Steigerung um 58,4%.

Wo wird der Konzern Ende 2005 stehen?

Strobel: Wir werden das Konzernergebnis 2005 gegenüber dem Vorjahr markant steigern. Und das trotz des Jahrhunderthochwassers vom August 2005, das uns netto mit rund 100 Mio Fr. belasten wird. Dass wir trotz dieses Grossschadens das Ergebnis markant steigern können, zeigt deutlich die gesteigerte operative Ertragskraft der Bâloise.

Mit welchen Produkten will die Bâloise in einem gesättigten Schweizer Markt wachsen?

Strobel: In den fondsgebundenen Lebensversicherungen sehen wir ein grosses Potenzial. Verglichen mit dem Ausland ist der Markt in der Schweiz noch unterentwickelt. Unser mittelfristiges Ziel ist: 30% des Neugeschäfts mit fondsgebundenen Produkten.

Wie ist die Entwicklung in den einzelnen Sparten des Lebengeschäfts?

Strobel: Bei den Einmaleinlagen war der Markt in den vergangenen Jahren deutlich rückgängig. 1998 und 1999 hatte der Einmaleinlagenmarkt seinen Höhepunkt, danach ist er um rund 40% eingebrochen.

Woran liegt das?

Strobel: Es ist zwar genügend Geld im Markt. Aber sich bei 2% Zinsen für fünf, sieben oder zehn Jahre zu binden, das ist wenig attraktiv.

Was unternimmt die Bâloise gegen diesen Trend?

Strobel: Uns kommt die Zusammenarbeit mit der Baloise Bank SoBa zugute, denn wir bieten aus einer Hand Bank- und Versicherungsprodukte an. Ein Kunde möchte beispielsweise 50000 Fr. anlegen. Wir offerieren eine Einmaleinlage. Der Kunde sagt: 2% Zinsen ist uninteressant. Hier sagen wir: Parken Sie Ihr Geld bei der Baloise Bank SoBa, und in zwei Jahren schauen wir weiter.

Und das funktioniert?

Strobel: Ja.

Die Zinssituation ist alles andere als erfreulich. Wie gehen Sie damit um im Lebengeschäft?

Strobel: Fundamental gesehen sind die Zinsen zu tief. Für uns ist es in erster Linie eine Frage der Zeit, bis sie wieder steigen werden.

Wie sehen Sie die Entwicklung im Kollektivgeschäft?

Strobel: Dieses ist durch eine schwierige Phase gegangen. Über Themen wie Einbrüche an den Kapitalmärkten, Unterdeckung, BVG-Mindestzins und Transparenz musste man sich lange keine Gedanken machen. Dann kam die Krise. Mittlerweile hat sich die Situation wieder stark beruhigt.

Wie manifestiert sich das?

Strobel: Das Neugeschäft hat sich auf tiefem Niveau stabilisiert, aber es kommt auch zu weniger Abgängen. Insgesamt bleibt unsere Kundenbasis stabil. Was uns freut, ist, dass seit einigen Jahren der Wert der Vollversicherung wieder viel stärker anerkannt wird. Viele KMU wollen sich lieber auf das Geschäftsrisiko konzentrieren und lagern das Pensionskassenrisiko zu einem Profi aus.

Die Bâloise will sich also nicht vom Kollektivgeschäft trennen?

Strobel: Nein. Wir stehen zum Vollversicherungsgeschäft aus Überzeugung. Wir sehen, dass die Rahmenbedingungen etwas besser werden, dass wir in Bern bezüglich Mindestzins und Umwandlungssatz auf mehr Verständnis stossen.

Das Vertrauen zwischen Politik und Versicherungsbranche hat wieder zugenommen.

Dennoch: Nimmt die Regelungsdichte nicht laufend zu?

Strobel: Doch das stimmt, die Vorschriften werden anspruchsvoller. Das ist nicht nur ein weltweites Phänomen. Es ist wichtig, Augenmass zu behalten. Wir haben als Versicherungsgesellschaft die Aufgabe, vor solchen Entwicklungen zu warnen. Denn zu viel Regulierung heisst auch höhere Kosten, die letztendlich auf die Kunden abgewälzt werden.

Sie haben die Baloise Bank SoBa erwähnt. Während Konkurrenten sich längst von der Allfinanz-Strategie verabschiedet haben, fährt die Bâloise einen gegenteiligen Kurs. Warum?

Strobel: Wir haben sehr viel Freude an der Baloise Bank SoBaÉ

Émüssen Sie wohl auch?

Strobel: Nein, wir haben wirklich Freude. Gucken Sie sich die Zahlen an, die für sich sprechen. Die Ertragskraft gilt es zwar noch zu verbessern, doch wir sind auf dem besten Weg dazu. Im 1. Halbjahr 2005 haben wir die Eigenkapitalrendite auf 7,5% verbessert. Mit dem Mobile Banking, bei dem unser Versicherungsaussendienst den Kunden einfache Bankprodukte sowie Hypotheken anbietet, sind wir sehr zufrieden. Wir haben in diesem Segment ein Wachstum von jährlich 10%.

Was machen Sie anders als die Zürich und Swiss Life, die mit dem Allfinanz-Modell scheiterten?

Strobel: Wir konzentrieren uns ganz auf den Kunden, auf seine Bedürfnisse und achten sehr genau auf die Schulung unserer Mitarbeiter und die Umsetzung der Strategie. Qualität steht im Vordergrund, nicht eine explosionsartige Entwicklung. Das mag unseren Erfolg erklären.

Und wenn die Bank die gewünschte Ertragskraft hat, dann steht der Verkauf an?

Strobel: Das ist für uns kein Thema. Die Baloise Bank SoBa ist nicht zu verkaufen. Das ist eine wirkliche Erfolgsgeschichte.


Der Motivator: Steckbrief

Name: Martin Strobel
Funktion: Leiter des Konzernbereichs Schweiz bei der Bâloise
Alter: 39
Ausbildung: Diplom-Informatiker, Dr. rer. pol
Familie: Verheiratet, keine Kinder

Karriere
1993-­1999 The Boston Consulting Group
1999­-2002 Basler Versicherungs-Gesellschaft
Seit 2003 Leiter des Konzernbereichs Schweiz, Mitglied der Konzernleitung bei der Bâloise

Anzeige