Nützt oder schadet die Finanzmarktkrise den Wirtschaftsprüfern?

Hubert Achermann: Diese Krise beeinflusst unsere Arbeit ganz klar. Über Nacht verschwinden Kunden, weil Unternehmen zwangsweise fusioniert werden oder ganz verschwinden. Es gibt aber auch Restrukturierungen, und solche Bewegungen am Markt sind für die Wirtschaftsprüfung und Beratung immer auch Chancen. Entscheidend ist in dieser Situation, dass man schnell darauf reagieren kann und über die notwendigen Ressourcen verfügt.

Kritisch ist die Lage vor allem in der Finanzindustrie. Gibt es bei den Banken jetzt mehr zu prüfen?

Achermann: Ja, da fällt zusätzliche Arbeit an. Im Vergleich zum Vorjahr fordert uns die Revisionstätigkeit bei den Banken noch mehr heraus. Es sind weltweit die gleichen Kriterien anzuwenden, damit sich die Abschlüsse miteinander vergleichen lassen. Die Finanzmarktkrise hat die Regulatoren und die grossen Wirtschaftsprüfungsfirmen im Zuge dieser Harmonisierungsbemühungen näher zusammengebracht.

Bis jetzt sind vor allem die Rating-Agenturen in die Kritik geraten. Droht das auch den Revisionsgesellschaften?

Achermann: Zusammenbrüche von Banken, bei denen Leute grosse Summen an Geld verlieren und die Gläubiger leer ausgehen, sind automatisch mit Verantwortlichkeitsfragen verknüpft. Die aktuelle Finanzmarktkrise ist jedoch kein Problem der externen Revision. Die Dynamik der Märkte und das Risikoprofil einer Bank sind nur sehr am Rand im Blickpunkt der Prüfer. Uns obliegt jedoch in diesen turbulenten Zeiten die Verantwortung, umso mehr die Einhaltung der geltenden Rechnungslegungsstandards im Auge zu behalten und mit Nachdruck durchzusetzen. Auch wenn dies für die Unternehmen selbst nicht immer angenehme Konsequenzen hat.

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Sorgt die wirtschaftliche Eintrübung dafür, dass alle Firmen vermehrt zu Restrukturierungen gezwungen sind und dafür auch zusätzliche Beratung brauchen?

Achermann: Ja, die Unternehmen werden sich in einem veränderten wirtschaftlichen Umfeld mit der Frage auseinandersetzen müssen, ob sie fit für die Zukunft sind. Das kann sich positiv auf unser Beratungsgeschäft auswirken. Wobei zu berücksichtigen ist, dass durch die sich abschwächende Konjunktur oft auch Beratungsprojekte verschoben oder gestoppt werden.

Im abgekühlten Wirtschaftsklima gibt es zudem auch weniger Merger & Acquisitions.

Achermann: Diese Aktivitäten sind weltweit teilweise dramatisch eingebrochen. Davon betroffen sind in erster Linie Beratungsunternehmen, die sich auf das Transaktionsgeschäft konzentrieren. Wir spüren das in der Schweiz jedoch etwas weniger als zum Beispiel unsere Kollegen in London.

Neu unterstehen die Revisoren jetzt auch einer Aufsicht. Hat sich die Prüfungsarbeit damit verteuert?

Achermann: Grundsätzlich ja. Allerdings ist es eine andere Frage, ob wir die zusätzlichen Kosten auch wirklich überwälzen können. Klar ist, dass der Aufwand zunimmt. Wir haben die erste Inspektion durch die Eidgenössische Revisionsaufsichtsbehörde (RAB) hinter uns. Das hat uns sehr intensiv beschäftigt. Unsere Prüfer und Berater sind bezüglich der Dokumentation noch mehr gefordert. Zudem bezahlen wir die gesamte Aufsicht. Das verteuert die Revisionsarbeit.

Man hört aber aus der Branche, der Kampf um neue Mandate habe zu rückläufigen Tarifen geführt.

Achermann: Es herrscht ein scharfer Wettbewerb. Bei Neuausschreibungen wird oft mit dem Preis als Wettbewerbsvorteil gespielt. Die grossen, global agierenden Prüfungsfirmen sind da in einer Spirale drin, die wirklich nicht vernünftig ist.

Die Preise sind teilweise um 10 bis 20% gefallen. Gibt es eine Schmerzgrenze, wo man nicht mehr mitmacht?

Achermann: Generell kann ich das nicht sagen, aber es gibt Fälle, wo das möglich ist. Letztlich brauchen wir Leute, die motiviert sind. In diesem Metier sind Topleistungen notwendig. Es ist unsinnig, sich auf drei bis vier Jahre zu einem unrentablen Geschäft zu verpflichten. Die Kunden schauen allerdings nicht nur auf den Preis, sondern sie gewichten auch die Qualität der Prüfungsarbeit. Bei einer Neuausschreibung können gute Teams den Ausschlag geben. Wir haben schon oft ein Audit-Mandat für uns entscheiden können, obwohl wir in einem höheren Preissegment offeriert haben als unsere Mitbewerber.

Trotz ersten Subprime-Turbulenzen erhöhte sich der Umsatz bei KPMG in der Schweiz im letzten Geschäftsjahr um 6%. Erwarten Sie im laufenden Jahr eine ähnliche Steigerungsrate?

Achermann: Ja, wir gehen von einer vergleichbaren Entwicklung für das Geschäftsjahr 2007/08 per Ende September aus.

Ihre Ländergesellschaft hat kürzlich mit der definitiven Registrierung durch die Eidgenössische Revisionsaufsichtsbehörde das Plazet zur Fusion mit den Schwesterfirmen in Deutschland, Grossbritannien und Spanien erhalten. Was versprechen Sie sich von diesem Schulterschluss?

Achermann: Mit einem Umsatz von über 4 Mrd Euro sind wir jetzt die grösste integrierte europäische Prüfungs- und Beratungsgesellschaft. Das ist aber nicht das hauptsächliche Ziel. Wir können unseren Leuten viel bessere Karrierechancen bieten. Es gibt bedeutend mehr Mobilität, vor allem auch hin zu unserer Ländergesellschaft. Das hilft uns bei der Rekrutierung von Fachspezialisten. Diese länderübergreifende Fusion führt zu einem besseren Erfahrungsaustausch und schafft zusätzliche Innovationen.

Ergeben sich mehr Chancen bei der Neugewinnung von Mandaten?

Achermann: In der Schweiz gibt es im Verhältnis zur Grösse des Landes überdurchschnittlich viele internationale Grossmandate. Mit über 20000 Mitarbeitern in der neuen Gesellschaft fällt es uns wesentlich leichter, diese Kunden zu betreuen und neue zu gewinnen.

Werden damit auch Kosten gesenkt?

Achermann: Das hat bei uns nicht erste Priorität. Es wird noch einige Zeit vergehen, bis sich im grossen Stil Kosteneinsparungen realisieren lassen.

Wo ist die Entscheidungszentrale für die neu gebildete KPMG Europe LLP?

Achermann: Der Hauptsitz ist in Frankfurt und grosse Teile der Belegschaft sitzen in London, Berlin, Zürich und Madrid. Das Geschäft wird durch ein Executive Board gesteuert, bestehend aus acht Executive- und 16 Non-Executive-Mitgliedern, davon drei aus der Schweiz. Dieses Gremium trifft sich jährlich zu acht bis neun Sitzungen. Gleichzeitig haben wir die nationalen Managementteams behalten. Ich stehe in der Schweiz der Geschäftsleitung als National Chairman vor.

Wird diese breit gefächerte Führungsstruktur später stärker zentralisiert?

Achermann: Wir sind davon überzeugt, dass es auch bei einem noch grösseren Gebilde ein nationales Management braucht. Man muss mit der Führung möglichst nahe beim Kunden sein. Die internationalen Mandate können nicht ausschliesslich von London oder Frankfurt aus betreut werden.

Sind in der Endstufe dieser Fusion alle europäischen Gesellschaften unter einem Dach?

Achermann: Unser Ziel ist es, das gut funktionierende EMA-Netzwerk mit 105 Ländergesellschaften in Europa, Indien, Afrika und dem Mittleren Osten in einer Gesellschaft zu vereinen. Daneben bilden sich je Einheiten in Asien sowie Nord- und Südamerika. Wir sind eine global operierende Firma. Da macht selbst eine regionale Unternehmung über kurz oder lang keinen Sinn.

Die Konkurrenten PricewaterhouseCoopers und Ernst & Young verfolgen einen anderen Ansatz. Sie fusionieren nicht, sondern bilden drei ähnliche Cluster mit den Regionen Ost, Zentral und West. Welches Modell wird sich durchsetzen?

Achermann: Die Branche wird sich allgemein internationalisieren, und auch unsere Mitbewerber werden in der einen oder anderen Form eine verstärkte Integration anstreben. Wir sind überzeugt, dass unser Ansatz der Integration und dem steten Anschluss weiterer Länder der richtige ist. Als «first-mover» in der Branche haben wir den entsprechenden Vorsprung an Erfahrung und haben die ersten Hürden bereits genommen.

Was bringt es KPMG, wenn man nicht nur strategisch und führungsmässig, sondern auch finanziell verflochten ist?

Achermann: Damit werden innerhalb der Organisation zusätzlich ein paar Mauern und Barrieren abgebaut.

Führt diese Entwicklung nicht zu einer stärkeren Hierarchie und letztlich zur Abschaffung des bisherigen Partner-Modells?

Achermann: Eine solche Entwicklung ist voraussehbar. Je grösser die Gesellschaft wird, umso weniger kann man nach dem bisherigen Partner-Modell führen. Es gehört zur grossen Kunst, die Partner auch in einem neuen Gebilde als tragende Elemente gut einzubinden.

Schafft ein grösserer europäischer Verbund auch Vorteile bei der Personalrekrutierung?

Achermann: Ja, damit stossen mehr Topleute zu uns. Jetzt interessieren sich hochqualifizierte Leute für KPMG, die uns früher die kalte Schulter gezeigt haben.