Rieter muss den Gürtel enger schnallen. Als frühzyklisches Unternehmen fungieren sie als Warnboje. Zu Recht?

Hartmut Reuter: Wir sind zwar nicht gern der Trendsetter, wenn es abwärts geht, aber ich kann mir durchaus vorstellen, dass wir in den kommenden Monaten mit weiteren Negativmeldungen von Unternehmen aus unseren Sektoren rechnen müssen.

Rieter plant jetzt das Budget 2009. Wie gehen Sie angesichts der zahlreichen Unsicherheiten vor?

Reuter: Primär geht es darum, das aufgesetzte Restrukturierungsprogramm umzusetzen. Von 2008 bis 2010 werden wir dafür rund 225 Mio Fr. investieren. In Personalfragen prüfen wir alle Länder Westeuropas, auch die Schweiz, sowie Nordamerika.

Welche Erwartungen haben Sie an das kommende Jahr?

Reuter: Ich kann derzeit schwer abschätzen, wie sich die Konjunktur entwickelt. Was ich sagen kann: 2007 war ein Rekordjahr. Im 1. Halbjahr 2008 haben wir eine kalte Dusche erhalten. Das laufende sowie die nächsten Jahre werden für Rieter Jahre der Restrukturierung, der Anpassung.

Wie budgetieren Sie?

Reuter: Indem wir von bestimmten Annahmen ausgehen.

Beim Budget 2008 lagen Sie daneben.

Reuter: Wir werden das Budget 2009 auf jeden Fall flexibler gestalten.

Planen Sie konservativer?

Reuter: Wir haben schon immer eine sehr solide Finanzpolitik betrieben. Deshalb können wir jetzt unsere Restrukturierungspläne aus einer Position der Stärke heraus angehen.

Sie sprechen Ihre Nettoliquidität an, die von 143,8 Mio Fr. in der Vorjahresperiode auf 25,8 Mio Fr. im 1. Halbjahr 2008 geschrumpft ist.

Reuter: Ja. Man hat uns lange Zeit vorgeworfen, dass wir zu solide finanziert waren. Ich denke, angesichts unserer heutigen Situation sind wir den richtigen Weg gegangen. Für unser Restrukturierungsprogramm benötigen wir eine Nettoliquidität von 170 Mio Fr. über drei Jahre hinaus gesehen. Wir können das aus eigener Kraft finanzieren ? immer vorausgesetzt, dass unsere Volumenprognosen in etwa eintreffen. Andernfalls passen wir uns erneut an.

Wurden Sie vom Abschwung überrascht?

Reuter: Die wirtschaftliche Situation und die konjunkturelle Entwicklung haben sich als Folge der Finanzkrise sehr viel schneller verschlechtert, als wir alle dies vor kurzer Zeit noch gedacht haben. Dennoch haben wir die ersten Anzeichen ernst genommen und bereits im 1. Halbjahr massiv an der Effizienzverbesserung gearbeitet. Sie denken jetzt, dass man das den Zahlen nicht ansieht. Doch womöglich wären die Ergebnisse ohne unsere Anstrengungen noch viel schlechter ausgefallen.

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Wo setzen Sie zuerst an, um die Löcher zu stopfen?

Reuter: Die Effizienzsteigerung ist eine dauerhafte Aufgabe. Was neu hinzukommt, ist die Überprüfung unserer Strukturen. Das heisst: Wie viele Leute arbeiten in bestimmten Ländern? Wie können wir bestimmte Aufträge in kostengünstigeren Regionen wie Osteuropa oder Ländern wie Mexiko produzieren?

Welche Länder haben Sie für Ihre Anpassungspläne im Fokus?

Reuter: Wir wollen zunächst mit Arbeitnehmervertretungen verhandeln, bevor wir mit unseren Plänen an die Öffentlichkeit gehen. So will es das Gesetz in bestimmten Ländern ...

... dann haben Sie wohl die USA, Grossbritannien und Italien oben auf Ihrer Liste?

Reuter: Dazu kann ich jetzt nichts sagen. Richtig ist: Wir prüfen unsere Standorte in Nordamerika und Westeuropa.

Haben Sie in den vergangenen, aussergewöhnlich guten Jahren den Rotstift zu weit weg gelegt?

Reuter: Bis vor etwa zwei Jahren hatten wir konstant fallende Rohmaterialpreise und niedrige Energiekosten. Da ist die Motivation, in diesem Bereich etwas zu unternehmen, eher gering. Insofern kann man sagen: Ja, wir hätten noch mehr tun müssen.

Auch Ihre Kunden aus dem Automobil- und dem Textilsektor stehen unter Druck. Wie gehen die mit Ihnen um?

Reuter: Der Preisdruck unserer Kunden ist gestiegen, vergleicht man die aktuelle Marktsituation mit der vor etwa zwei Jahren. Auch die Kunden, die traditionell eher weniger hart mit uns umgegangen sind, haben ihre Gangart deutlich verschärft.

Sie arbeiten rund um die Uhr an Ihrer Effizienz. Doch die steigenden Kosten für Rohwaren, Energie und Treibstoff drohen die mühsam herausgepressten Gewinne aufzufressen. Gleichzeitig ist es nahezu unmöglich, mitten im Abschwung Preiserhöhungen durchzusetzen. Was nun?

Reuter: Die Kosten, die wir nicht beeinflussen können, muss der Endkunde tragen. Wir müssen hart darüber verhandeln, noch härter, als wir das in der Vergangenheit getan haben.

Diesen Plan haben alle.

Reuter: Ja. Vereinfacht gesagt: Jeder muss dann selber entscheiden, ob er sich ein neues Auto oder neue Kleider leisten will.

So kurbeln Sie die Konsumlaune aber nicht an.

Reuter: Ja, ich zeichne ein eher düsteres Bild für die kommenden Zeiten, was die Weltkonjunktur anbelangt.

Was kommt danach?

Reuter: Die Lage wird sich entspannen. Nach ein, zwei Jahren haben sich die Konsumenten und Produzenten auf die veränderten Bedingungen eingestellt, und es wird wieder aufwärts gehen. Das war schon immer so und wird auch so bleiben.

Die Arbeitnehmer fordern angesichts steigender Verbraucherpreise prompt mehr Lohn. Höhere Personalkosten würden Ihren Plan zum Scheitern bringen.

Reuter: Die Gefahr besteht durchaus. Ich bin der Meinung, dass wir die externen Einflüsse, etwa auf der Energieseite, nicht durch Lohnerhöhungen kompensieren können. Sonst drohen wir in die Lohn-Preis-Spirale zu geraten und finden uns schon bald in derselben Situation wie in den 1970er Jahren wieder. Ich glaube nicht, dass irgendjemand dieses Szenario will.

Trotzdem müssen Sie für Ihre Arbeitnehmer tendenziell mehr zahlen.

Reuter: Wir haben einen gewissen Spielraum bei der Produktivität. Was wir hier herausholen, geben wir bis zu einem gewissen Grad gerne an die Arbeitnehmer weiter. Zurzeit sehe ich da aber wenig Möglichkeiten.

Dann müssen Sie Rieter deutlich redimensionieren, um wieder auf einen grünen Zweig zu kommen.

Reuter: Ja. Wir werden den einen oder andern Auftrag nicht mehr bekommen, wenn wir auf der Preisseite keine Kompensation erhalten. Das hat die Konsequenz, dass wir eine gewisse Zahl von Angestellten nicht mehr beschäftigen können. Aber wir kommen um diesen Schritt nicht herum. Wenn wir wieder wettbewerbsfähiger sind, werden wir wieder wachsen.

Ein Hoffnungsträger für Industriezulieferer wie Rieter sind die Wachstumsregionen Asiens. Wie schnell können Sie dort die Rückgänge im Westen auffangen?

Reuter: Richtig. Unser Automotive-Geschäft legt in Asien pro Jahr zweistellige Wachstumsraten hin ...

... allerdings auf sehr tiefem Niveau ...

Reuter: ... und in Südamerika verzeichnen wir ähnliche Erfolge. Ich gehe auch davon aus, dass die Textilmaschinenmärkte zurückkommen und zu neuem Wachstum führen.

Die Schweiz verhandelt über Freihandelsabkommen mit Brasilien, Indien, China und Russland ? allesamt wichtige Märkte für Rieter. Wie sehr hoffen Sie auf einen Abschluss?

Reuter: Freier Welthandel hilft der Industrie sehr. Wenn die Schranken aufgehoben werden, fallen nicht nur Zölle weg, auch die Lieferzeiten verkürzen sich beispielsweise.

Unter den Automobilherstellern gibt es derzeit viele Verschiebungen ? Jaguar etwa ging an den indischen Hersteller Tata. Was heisst das für Zulieferer wie Rieter?

Reuter: Kurzfristig hat das keine Folgen, weil wir die Aufträge pro Modell abschliessen. Mittelfristig aber müssen wir uns darauf einstellen, dass sich die Gewichte in der Automobilindustrie ? wie vor einigen Jahren bei der Textilmaschinenindustrie ? nach Asien verlagern.

In Nordamerika und Westeuropa dominiert das Prinzip des Rechtsstaats. In Fernost dagegen prägen autoritäre Systeme die Landschaft. Ist das ein Risiko für Industriefirmen wie Rieter?

Reuter: Das Leben besteht aus Risiken und Nebenwirkungen. Wir müssen uns geografisch breiter aufstellen und Marktchancen nutzen, solange sie mit unseren internen Grundsätzen der Corporate Governance vereinbar sind.

Die lokalen Teuerungsraten in Indien und China sind mit 10, 12% schwindelerregend hoch und drohen auf die florierende Konsumlust der sich bildenden Mittelschicht zu schlagen. Fürchten Sie um Ihre neuen Märkte?

Reuter: Die Inflation ist hoch, ja, trotzdem ist die Ausgangsbasis für unsere Kosten noch immer viel tiefer als in westlichen Märkten. Natürlich werden die Kosten in Fernost steigen, doch ist dies auch mit einer Wohlstandssteigerung verbunden. Insofern werden wir profi- tieren.

Könnte Rieter dereinst, in 20 Jahren beispielsweise, eine Rückverlagerung vom teuren Produktionsstandort Asien ins billige Europa und Nordamerika angehen?

Reuter: Das schliesse ich nicht aus. Wobei man sagen muss: Unsere Ausbaupläne für Osteuropa und Fernost führen nicht dazu, dass wir im Westen alle Zelte abbrechen. Wir wollen lediglich unseren Produktionsanteil im Osten hochfahren und uns damit globaler aufstellen.