HARTMUT REUTER. Seit Jahren schon soll die Autozulieferersparte eine Ebit-Marge von 8% erreichen. 2007 dürfte sie nur bei maximal 5% zu liegen kommen. Warum veräussern Sie die Sparte nicht, die offensichtlich mit Renditeproblemen kämpft?

Hartmut Reuter:

Analysten haben diese Frage bereits vor 15 Jahren bezüglich der Division Textile Systems gestellt. Es ist müssig, darüber zu diskutieren, weil dieser Weg für uns nicht in Frage kommt. Wir arbeiten seit mehr als 20 Jahren mit den beiden Geschäftsbereichen Automobilzulieferung und Textilmaschinen und haben sie erfolgreich entwickelt.

Die Zahlen bei Rieter Automotive Systems sprechen eine andere Sprache.

Reuter: Das Umfeld der Automobilindustrie ist derzeit etwas anspruchsvoller als auch schon. Ich glaube, man sollte bei Grundsatzstrategien nicht kurzfristige Überlegungen in den Vordergrund stellen. Die Kernfrage lautet: Wann wird sich die Ebit-Marge erholen? Daran arbeiten wir intensiv. Ich kann Ihnen aber nicht versprechen, dass wir mit Automotive die Ebit-Marge des Textilgeschäfts, die im 1. Halbjahr 2007 bei 13% lag, in kürzester Frist erreichen werden.

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Zunächst geht es doch darum, die angekündigte Zielmarge von 8% zu erreichen. Werden Sie das schaffen?

Reuter: Ja. Es spielen eine Menge Faktoren eine Rolle, doch wir arbeiten daran.

Sie haben bei Automotive Systems Massnahmen zur Profitabilitätssteigerung ergriffen. Reichen diese aus?

Reuter: Wir brauchen darüber hinaus auch Rückenwind vom Markt, ganz klar.

Hauptgrund für die unbefriedigende Ebit-Marge der Automobilsparte sind Probleme in Grossbritannien. Rieter arbeitet derzeit daran, frühere Fehlentscheidungen auszubügeln. Lohnt sich das? Grossbritannien als Autoproduktionsstandort verliert doch im internationalen Vergleich an Bedeutung.

Reuter: Das kann man so nicht sagen. In Bezug auf Grossbritannien gibt es zwei Punkte zu beachten: Unsere Kunden in England, also Hersteller wie Toyota, Nissan, Honda, BMW Mini und Land Rover, bauen ihre Kapazitäten tendenziell eher aus. Gleichzeitig ist das UK-Geschäft für uns sehr wichtig. Zur Veranschaulichung: Unser Umsatz in England ist grösser als derjenige in Deutschland. Deshalb können wir uns nicht einfach verabschieden, sondern müssen die Probleme in den Griff bekommen.

Also bleibt der Produktionsstandort Grossbritannien langfristig wichtig?

Reuter: Davon gehe ich aus. Klar ist aber auch: Neue Kapazitäten unserer Kunden werden in aufstrebenden Ländern Osteuropas und Asiens aufgebaut.

Bis Ende Jahr soll die Restrukturierung in Grossbritannien Kosten in der Höhe von 15 Mio Fr. verursachen. Bleibt es dabei?

Reuter: In etwa, ja.

Das Restrukturierungsprogramm wird bis 2008 laufen. Geht das nicht schneller?

Reuter: Wir haben ein Programm aufgesetzt, das jetzt abgearbeitet wird. Die Situation bessert sich nicht rascher, wenn wir noch mehr Managementkapazitäten in Grossbritannien bündeln.

Der Automotive-Divisionchef Erwin Stoller hat seinen Rücktritt per Ende Jahr bekannt gegeben. Die Konsequenz aus dem Debakel auf der Insel?

Reuter: Der Führungswechsel war bereits seit längerer Zeit geplant und auch von Herrn Stoller, der im November 60 Jahre alt wird, so gewünscht. Er steht in keinem Zusammenhang mit den Problemen in England. Erwin Stoller hat sehr gute Arbeit für Rieter in beiden Divisionen geleistet und ist mit seinem Wissen eine sehr gute Ergänzung des Rieter-Verwaltungsrates.

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Was erwarten Sie von Stollers Nachfolger Wolfgang Drees?

Reuter: Wolfgang Drees ist ein ausgewiesener Automotive-Fachmann und wird uns helfen, die angestrebten Ziele zu erreichen.

Die Anstrengungen in Grossbritannien bremsen die Sparte bei ihren Expansionsplänen. Verpasst Rieter Chancen, etwa in Russland?

Reuter: Russland steht nicht zuoberst auf unserer Prioritätenliste. Die grössten Wachstumsraten verzeichnen China, Indien und südostasiatische Länder. Hier bauen wir unsere Werke auf, das ist unser Kernthema für Wachstum ausserhalb von Europa und Nordamerika.

Wann wird ein Markt für Rieter attraktiv?

Reuter: Unsere Produkte – Hitzeschutz- und Akustiklösungen wie etwa Teppiche – sind gross und sehr leicht. Transporte über weite Strecken lohnen sich daher nicht. Wir müssen unsere Kunden also aus Kostengründen immer direkt vor Ort beliefern. Wenn wir verschiedene Modelle in einem Werk bündeln oder mit einem industriellen Partner zusammengehen können, ist ein Markt attraktiv.

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Wann steigt Rieter in Russland ein?

Reuter: Wir beobachten die Marktentwicklung in Russland und melden uns, wenn es etwas zu sagen gibt.

Rieter arbeitet bereits seit Jahren mit dem japanischen Zulieferer Nittoku zusammen und sichert sich dadurch Aufträge für Toyota, Honda und Nissan. Warum übernehmen Sie Ihren Partner nicht?

Reuter: Wir haben eine kleine Beteiligung an Nittoku, das ist richtig. Doch darüber hinaus gibt es keinen Anlass für solche Gedankenspiele.

Joint Ventures schränken ein, etwa wenn es um die Belieferung von Wettbewerbern geht.

Reuter: In fast allen Fällen gibt es bei Nittoku keine Marktüberschneidungen. Wenn doch, dann haben wir durch Gespräche immer eine gute Lösung gefunden.

Auf der Produktebene arbeitet die Sparte Automotive Systems gemeinsam mit der Textilmaschinendivision an einer Innovation für die Automobilindustrie. Was ist Stand der Entwicklungen?

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Reuter: Das neue textile Material ist sehr leicht, hart und weist akustische Fähigkeiten auf. Wir erarbeiten mit unseren Kunden derzeit mögliche Applikationen. Das braucht natürlich Zeit.

Wird das Produkt eine neue, margen-trächtige Nische besetzen oder eine Substitution von bekannten Materialien einläuten?

Reuter: Wie wir alle wissen, wollen wir bessere Margen erzielen, deshalb beachten wir bei der Entwicklung die Renditefrage selbstverständlich. Gleichzeitig aber wird das neue Material bisherige Produkte ersetzen. Doch das ist der Lauf der Dinge: Wenn wir keine Innovationen bringen, macht es ein anderer, deshalb müssen wir besser und schneller sein.

Wie viel Zeit braucht es bis zur Markteinführung?

Reuter: Wir gehen von zwei bis drei Jahren aus. Bis dahin wissen wir, was genau wir auf den Markt bringen wollen.

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Sind Akquisitionen trotz der Renditeprobleme ein Thema?

Reuter: Auf jeden Fall. Wir führen eine Liste weltweiter Übernahmekandidaten, die zu uns passen würden. Diese Liste prüfen wir regelmässig. Was uns in den vergangenen Jahren etwas zurückhaltender gemacht hat, ist die Kaufpreisentwicklung. Es gab Preisvorstellungen, die für industrielle Käufer nicht nachvollziehbar gewesen sind. Vielleicht ändert sich das jetzt. Doch wir verfolgen das Thema jedenfalls sehr hartnäckig.

Besonders interessante Firmen sitzen in Deutschland. Suchen Sie auch dort?

Reuter: Ja, mögliche Targets befinden sich auch in Deutschland.

In welchen Produktbereichen suchen Sie nach Zielgesellschaften?

Reuter: Wir machen nicht den Fehler, uns mit völlig neuen Technologien zu belasten. Wir konzentrieren uns auf ergän-zende Produkte mit der Kompetenz im Bereich Akustik und Hitzemanagement sowie angrenzende Gebiete. Hier suchen wir nach Akquisitionen. Gleichzeitig aber, das darf man nicht vergessen, hat Rieter Automotive Systems sehr gute organische Wachstumsvoraussetzungen.

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Wie viel Geld kann Rieter Automotive Systems für eine Akquisition aufwenden?

Reuter: Trotz des Aktienrückkaufprogramms über 150 Mio Fr. sind wir finanziell noch immer stabil. Wir können grössere Akquisitionen finanzieren, doch der Preis wird sich auch danach richten, wie gut ein Unternehmen X zu Rieter passt. Auf jeden Fall werden wir keine Übernahmen in Milliardenhöhe tätigen.

An der Börse zeigen sich die Investoren enttäuscht. In den vergangenen 30 Tagen konnte die Aktie nicht zulegen. Werden die Probleme in England übergewichtet?

Reuter: Natürlich belastet das Automotive-Thema unseren Aktienkurs. Aber ich würde diesen Effekt nicht überbewerten. Wir arbeiten weiter an Umsatzwachstum und Ertrag. Wenn wir hier erfolgreich sind, wird auch der Aktienkurs wieder zulegen.

Also übertreibt die Börse?

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Reuter: Nein. Die Börse übertreibt nie.

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