Früher lag die Entscheidungsbefugnis in sämtlichen Unternehmensfragen beim Familienvater und Unternehmer. Mit der Nachfolge ging sie auf den ältesten Sohn über. In einem modernen Verständnis hingegen hat grundsätzlich jedes Familienmitglied Anspruch auf Selbstverwirklichung und definiert eigenständig seine Rolle innerhalb oder ausserhalb des Familienunternehmens.

Wertewandel findet statt

Während dieser Wertewandel von innen wirkt, erzeugt der permanente Wettbewerb von aussen Druck auf Familienfirmen. Der «Produktionsfaktor Mensch» wird in unserer Dienstleistungsgesellschaft immer bedeutender. Will ein Familienunternehmen langfristig überleben, muss es sich dem Wettbewerb um die fähigsten Köpfe stellen. Dieser Anspruch gilt auch für die in der Verantwortung stehenden Familienmitglieder.

Nebst Wertewandel und Wettbewerb beeinflussen demographische Entwicklungstendenzen die Nachfolgeregelung von Familienfirmen. Wohlstand und medizinischer Fortschritt ermöglichen uns ein gesundes Leben bis ins hohe Alter. Dies heisst aber nicht zwingend, dass der Unternehmer, der das Pensionsalter möglicherweise schon überschritten hat, der Dynamik des Geschäfts noch immer gewachsen ist. Auf der anderen Seite kann die Nachfolgegeneration für die Übernahme der Verantwortung noch zu jung sein, selbst wenn der Unternehmer bereits im Rentenalter steht.

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Unterschiedliche Möglichkeiten

Vielfältig sind also die Gründe, die dazu führen, dass die traditionelle Vater-Sohn-Übergabe nur noch eine Lösungsvariante von vielen darstellt. Der Unternehmer ist gefordert, frühzeitig mögliche Alternativen zu evaluieren. Wir unterscheiden sechs Varianten.

Als erste - wohl nach wie vor häufigste Variante - gilt die Weitergabe oder der Verkauf innerhalb der Familie. Diese Variante setzt voraus, dass befähigte Familienmitglieder existieren, die willens sind, die Führung und sukzessive auch das Eigentum zu übernehmen. Nebst güter-, erb- und steuerrechtlichen Fragen sind familieninterne Nachfolgeregelungen oft auch komplexe Cash-Management-Aufgaben. Die Ansprüche aller Familienmitglieder sollen geregelt werden, ohne das Unternehmen finanziell zu strapazieren.

Eine zweite Variante, die wie die erste auf Kontinuität setzt, ist der Verkauf an ein ausserfamiliäres Management. Dabei stellt sich die Frage, ob das bestehende Management nachfolgefähig ist. Der Sprung vom Angestellten zum Eigentümer kann sehr motivierend wirken, aber finanziell überfordern. Die Finanzierung der Transaktion ist hier meistens der Schlüssel zum Erfolg.

Drittens kann die Firma an einen strategischen Käufer veräussert werden. Beim Verkauf an Konkurrenten ist die erste mentale Hürde oft die höchste: Das Verhandeln mit einer Partei, die man jahrzehntelang als Gegner wahrgenommen hat. Aus einer wertorientierten Sicht spricht einiges für einen strategischen Käufer, da dieser meist den höchsten Preis zu bieten bereit ist. Oft stellen strategische Käufer das längerfristige Überleben der Firma am ehesten sicher.

Börsengang für grosse Firmen

Die Varianten vier und fünf setzen eine gewisse Grösse des Unternehmens voraus. Variante vier ist der Verkauf an Finanzinvestoren, Variante fünf der Gang an die Börse. Bei beiden haben die Investoren primär finanzielle Zielsetzungen. Während Finanzinvestoren eher als Übergangslösung fungieren, muss beim direkten Gang an die Börse bereits das Gesamtpaket geschnürt sein. Das Unternehmen soll auch eine attraktive Anlagechance für die künftigen Publikumsaktionäre darstellen. Nicht zu unterschätzen ist die Pflicht zur transparenten Kommunikation, was oft diametral der Kultur eines Familienunternehmens entgegensteht.

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Die sechste Variante ist die Liquidation: Ein bitterer Weg, den nicht selten Kleinunternehmen beschreiten müssen.

Welche Variante ist die richtige?

Statt die Vor- und Nachteile der einzelnen Varianten abzuwägen, mag es näher liegen, sich zuerst Gewissheit bezüglich der Kriterien einer erfolgreichen Nachfolge zu verschaffen. Bindet der Unternehmer bei der Beantwortung dieser Fragen die Familie mit ein, hat er einen ersten, wesentlichen Schritt in der Nachfolge geschafft: Der Ehepartner und die Kinder werden als gleichberechtigte Entscheidungsträger akzeptiert.

Einigt sich die Familie auf diesem Weg auf die zentralen Leitplanken einer Nachfolgeregelung, fällt die Bewertung der oben genannten Varianten oft viel leichter. Bereits in dieser Phase kann die Begleitung durch einen unabhängigen Berater hilfreich sein. Der Prozess der Nachfolgeregelung wird durch die Bestimmung von Kriterien systematisiert, die Bewertung der Lösungsvarianten professionalisiert und die Entscheidungsfindung für den Unternehmer effizienter.

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