Es war das Signal für den Neustart. Die internationale Presse war geladen, als Philippe Gaydoul den umgebauten Flagship Store im ehrwürdigen NZZ-Gebäude bei der Oper vorführte. Schuhe, Taschen und Accessoires in einem Ambiente von Pastellfarben und edlem Leder – ein Ensemble, das die Schweizer Marke Navy­boot für den neuen Eigentümer Gaydoul ins Ausland tragen soll.

Entsprechend zeigte auch die Gäste­liste internationales Flair. Neben Swiss-Präsident Rolf Jetzer und Migros-Boss Herbert Bolliger hatten sich Bond-Regisseur Marc Forster, Bandleader Pepe Lienhard oder der deutsche Schauspieler Hannes Jaenicke angemeldet, dazwischen blitzte Starfotograf Michel Comte Promis mit Navyboot-Schuhen an den Füssen.

Der Store im NZZ-Haus war noch unter Führung des Navyboot-Gründers Bruno Bencivenga geplant worden. Im Oktober schwangen zum ersten Mal die Türen auf, drei Monate zuvor hatte Gaydoul Navy­boot übernommen – zu wenig Zeit, um das Ganze noch zu stoppen, obwohl Gaydouls Strategie bereits stand. Also liess er es geschehen. Dass er die Irritationen in Kauf nahm, als er das Geschäft nach sechs Monaten bereits wieder umbauen liess, zeigt: Hier ist mehr vorgefallen als ein Wechsel des Eigentümers. Vielmehr wird Navyboot auf den Kopf gestellt.

Bencivenga sagt, ihm sei seit längerer Zeit klar gewesen, dass die Firma an eine Grenze gestossen war – zu gross und komplex war Navyboot für seine Arbeitsweise geworden. «Aber ich wollte unsere Struktur als familiär geführtes Unternehmen nicht aufgeben.» Also ging er auf die Suche nach Partnern, auch ein Börsengang stand zur Diskussion. Gaydoul hatte davon gehört und sprach Bencivenga an.

Die Verkaufsverhandlungen gingen im Eiltempo über die Bühne. Am 19.  Mai des vergangenen Jahres setzten sich die beiden zum ersten Mal zusammen; es gab Kaffee in einem ruhigen Stübli des Hotels Widder. Zum zweiten Treffen, zwei ­Tage später, brachte Bencivenga Frau und Bruder mit. Ein paar Tage überlegten sie, sechs Wochen später stand der Vertrag.

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Knochensäge. Von Gaydouls «Dynamik» war Bencivenga begeistert. «Der hat die gleichen Visionen und Ziele für die Marke wie wir», man sehe, dass Navyboot ihm Spass machen werde. Und: «Ich unterstütze voll die Veränderungen, die ­Philippe Gaydoul plant.»

«Veränderungen» ist allerdings ein zu kleines Wort. Gaydoul belässt es nicht bei minimalinvasiven Korrekturen, sondern setzt rabiat die Knochensäge an – Navyboot à la Bencivenga wird regelrecht demontiert. Und dann soll sich die rundum erneuerte Marke im Ausland beweisen: Erste Expansionsziele sind Deutschland und Italien.

Der Erfolg des Gründers ist unbestritten. Aus dem Nichts baute er eine neue Schuhmarke auf, fügte eine eigene Ladenkette hinzu, verbreiterte das Sortiment und positionierte Navyboot in den Anfangsjahren «vital und unkonventionell – die Marke stand für Opposition zum Etablierten», sagt Nik Stucky, Global Practice Leader Brand Valuation bei der Markenberatung Interbrand. Navyboot ist eine der wenigen «vertikal integrierten» Schuhmarken – von Design über Produktion bis zu Vermarktung und Ladengeschäften hat das Unternehmen alles in der eigenen Hand.

Der schnelle Erfolg mag Bencivenga etwas übermütig gemacht haben, wie Handelsexperten unterstellen. Im Jahr 2002 sagte er in einem Interview, er habe anfangs «experimentiert, wir sind auf fast jede Anfrage eingestiegen», wenn jemand Produkte unter Navyboot-Lizenz an den Markt bringen wollte. «Es hat uns natürlich geehrt, dass unsere Marke ein so grosses Interesse auslöste.» Im März 2003 sinnierte er gegenüber der Werbezeitschrift «Persönlich» sogar über Navyboot-Toilettenpapier.

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Und so gibt es Herrenkleidung bei Schild, Damenunterwäsche bei Beldona, eine Vespa, Lederfussbälle – alles mit ­Navyboot-Logo. Einem Freund, der Mass­anzüge anbot, gab Bencivenga eine ­Lizenz. Vier verschiedene Ladenketten verkaufen Navyboot: die eigenen Stores, dazu Divarese, Varesino und Bagatt, zudem gibt es Shop-in-Shop-Flächen bei Kaufhäusern wie Jelmoli oder Globus. In Zürich ist die Marke, mit je nach Zählweise zwölf oder mehr Geschäften, omnipräsent.

Damit ist Navyboot zum «Allgemeingut» geworden; stets verfügbar, wie ein Beobachter kritisiert – zumal Ausverkaufsaktionen immer wieder das hochwertige Ambiente brechen. Markenpflege sieht anders aus: sich rar machen, das Angebot verknappen und künstlich Nachfragedruck schaffen – ein Spiel, wie es Rolex oder Hermès perfekt beherrschen. Stuckys Fazit: «Die Strahlkraft der Marke Navyboot ist in den vergangenen Jahren stark verblichen.»

Essenz. Bencivenga ist kein zahlenlastiger und strategiefester Unternehmer, sondern einer, der vor Ideen sprüht, sich schnell für Neues begeistern kann. Mit Businessplänen hat er nie hantiert. Messgrösse der Entwicklung war der Bekanntheitsgrad der Marke. Dass der Gründer von Anfang an Gewinn – «wir sind eine ­Ertragsperle» – erwirtschaftet hat, bestärkte ihn, dass seine Methode so falsch nicht sein konnte. Gleichwohl war ihm klar, dass weiteres Wachstum den Aufbau einer professionellen ­Organisation erfordert hätte. «Man muss sich anpassen – und wir als ­Familie waren dazu nur beschränkt in der Lage.» Geschätzte 80 Millionen Franken dürften geflossen sein; vier Fünftel des Umsatzes – kein schlechter Preis, zumal keine Immobilien dabei sind. Gaydoul sagt zum Thema Geld nur, er strebe an, «dass ich in zehn Jahren schmunzeln werde, wenn ich an den Kaufpreis zurückdenke».

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Investor ist formal die Gaydoul Group, die Philippe und seine Mutter Denise Gaydoul-Schweri halten. Mit dem Verkauf von 70 Prozent der Denner-Anteile an Migros, der geschätzte 700 Millionen eingebracht hat, zahlten sie die verblie­benen Familieneigner, René Schweri und Eliane Borzatta-Schweri, aus – es blieb ­genug übrig, um neben Navyboot bei ­weiteren Firmen einzusteigen.

Nun dezimiert Philippe Gaydoul die Marke bis zur Essenz; «back to the roots» heisst die Marschroute. Navyboot wird sich auf Schuhe und Lederwaren konzentrieren, edler im Auftritt daherkommen und die Präsenz verringern. Allein in Zürich dürften sieben oder acht Geschäfte schliessen, die verbleibenden werden unter der einheitlichen Marke Navyboot auftreten. Kleidung werden sie nicht mehr führen. Die Produkte sollen aufgewertet, die ­Läden mit neuer Innenarchitektur «weiblicher» werden. Der eigene Anteil am ­Design, bisher rund ein Drittel, soll auf deutlich über die Hälfte steigen. Das ­Geschäft mit rahmengenähten Luxusschuhen, die durchaus 700 Franken und mehr kosten können, will der neue Eigentümer ausbauen, als Referenz betrachtet er Nobeltreter von Alden oder John Lobb. «Den Sexappeal der Marke», sagt Gaydoul, möchte er herausarbeiten.

Massanzüge unter dem Navyboot-­Label gibt es bereits nicht mehr, auch die Wäsche­linie bei Beldona ist ausgelaufen. Der Modehändler Schild dagegen hat noch einen mehrjährigen Lizenzvertrag und kann daher sozusagen exklusiv Kleidung der Marke Navyboot anbieten. Gaydoul hofft hier einfach auf das Beste, Schild strebe schliesslich, wie Navyboot, eine Höherpositionierung an. Vielleicht werde die Kooperation sogar verlängert. Und vielleicht trägt er irgendwann selbst einmal Navyboot-Anzüge.

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Auch personell greift Gaydoul, dem Navyboot seit einiger Zeit zu 100 Prozent gehört, tief in die Strukturen ein. Schon seit Januar amtiert Hendrik Gottschlich als Geschäftsführer, ein ehemaliger Partner der Beratungsfirma Roland Berger. Gaydoul hat Gottschlich als Spürhund für die Gaydoul Group geholt. Migros-Mann Dieter Berninghaus, den Gaydoul in die Schweiz gelotst hat, soll Gottschlich empfohlen haben; die beiden Handels­experten gelten als Duzfreunde.

Gezielt holt er Fachwissen im Schuh- und Modegeschäft in den Verwaltungsrat: Gründer Bruno Bencivenga bleibt, hinzu stossen Gucci-Manager Karl Heinz ­Hofer, der Erfahrung mit Logistik und Liefer­ketten mitbringt, und Iris Epple, Retail-Chefin bei Tommy Hilfiger Europe. Als Schuhdesigner holt Gaydoul zudem ­Angelo Trentin von der italienischen Nobel­marke Fratelli Rossetti; Juan-Carlos Perez, der Accessoires gestalten wird, war bei Tod’s und Aigner. Flaviano Bencivenga wird als Head of Collection amten.

Eine vordringliche Aufgabe dürfte die Qualitätssicherung werden. Zwar bestreitet Bencivenga, dass es punkto Verarbeitung Mängel gebe; die Reklamationsquoten lägen nur «bei etwa einem Prozent». Gaydoul hat jede Menge Schuhe auseinandernehmen und einen Vergleichstest mit anderen Marken machen lassen. Er erklärt die Qualität für «in der breiten Fläche gut» – gibt aber immerhin zu, dass «wir da den Hebel ansetzen müssen».

Tatsächlich ist das Problem massiv. Umfragen bei Kollegen («zweimal hab ich Navyboot-Schuhe gekauft, zweimal ist vorne die Sohle gesplittet») oder Zürcher Schuhmachern («sehen Sie, der Schuh ist praktisch neu, und der Absatz hängt schon weg») bestätigen das. Viele Kunden gingen gar nicht erst zur Reklamation in die Geschäfte, sagt ein Schuhmacher – «die bringen ihren Frust zu mir». Bei einem Test des «K-Tipps» vor vier Jahren ­landete der Navyboot auf Platz fünf von zehn Schuhen, beim Kapitel «Robustheit» aller­dings auf dem vorletzten Rang, und das als zweitteuerster Schuh.

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Markenstores. Anderseits ­schwören insbesondere Frauen auf Navyboot-Schuhe. Eine Kundin eines alteingesessenen Schuhmachers in Zürich sagt, sie sei «super zufrieden – meinen hätte ich gern noch mal gehabt». Und der Schuhmacher relativiert, «bei Männerschuhen sind viele andere Marken genauso schlecht». Immerhin gilt Navyboot beim Umtausch als kulant.

Dass Gaydoul die Zahl der Lieferanten von derzeit über 60 auf «10 bis maximal 15» reduzieren will, deutet darauf hin, dass der John-Lobb-Herausforderer den Handlungsbedarf erkannt hat. Die verbleibenden Zulieferer will er dafür umso enger an die Hand nehmen.
Lieferanten knechten, das sollte der Discount-König können. Und die beherzten Einschnitte bei Navyboot zeigen: Gaydoul ist bewusst, dass die Firma kein Selbstläufer ist. «Strikte Kostenkontrolle, das Achten auf Details, da kann man eine Menge Discount-Prinzipien übernehmen», ist er überzeugt.

Dennoch: Designer sind oft Künstler und Diven – das Gegenteil also von Denner-Filialleitern, die Gaydoul an der kurzen Leine führt. Kann er mit Kreativen umgehen? «Das überlasse ich dem Management, ich führe nicht operativ», wiegelt er ab. Er bringe sich nur ein, «wo ich helfen kann und etwas vom Sujet verstehe».

Völliges Neuland für ihn sind jedenfalls die Märkte Deutschland und Italien, wohin sich Navyboot nun ausbreiten soll. Das Risiko, Geld zu verbrennen, ist immens, die Gefahr einer Blamage gibt es gratis dazu. Zwei schwierige ­Schuhmärkte, insbesondere Deutschland: Der sei «grund­sätzlich gesättigt», sagt Kerstin Lehmann, Partnerin bei der Beratungsfirma OC&C. Gaydouls Ziel muss also Verdrängung der Konkurrenz lauten – und das in einem Markt, der wenig Markenprägung kennt und wo das gehobene Preissegment bereits dicht besetzt ist. Händler wie Kämpgen und Görtz haben Eigenmarken lanciert, die etablierte Herrenschuhmarke Lloyd hat eigene Stores eröffnet, und Boss verkauft längst selbst die passenden Schuhe zum Anzug.

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Der klassische Weg für einen Neuling wie Navyboot wäre, einen Grosshandelspartner zu suchen wie den grössten hochkarätigen Schuhfilialisten im Nachbarland, Görtz. Der bietet neuerdings auch Shop-in-Shop-Konzepte an. Doch Gaydoul geht einen anderen, viel teureren Weg: eigene Markenstores. Bis zum Jahres­ende sollen es bereits sieben sein, an Top­lagen wie Düsseldorfs «Kö», Hamburgs Neuer Wall oder der Stuttgarter König­strasse. Später sollen Italiens Metropolen Rom, Mailand und Florenz folgen, zudem Weltstädte wie New York, Hongkong, ­Tokio und London. Eine halbe Million Franken dürfte die Erstausstattung einer Filiale kosten, die Mieten liegen bei 200 bis 300 Franken pro Quadratmeter, hinzu kommen Personalkosten und bisweilen «Schlüsselgelder». Gaydouls Vorgabe: Navyboot soll das Wachstum selbst finanzieren, die Läden sollen «idealerweise nach einem Jahr rentabel sein». Und das mit einer Marke, von der mehrere deutsche Branchenkenner auf Anfrage sagten, sie hätten «davon so gut wie nichts gehört». Konsumgüterhersteller rechnen in Deutschland mit Investitionen von mindestens zehn Millionen Euro, um eine neue Marke bekannt zu machen – eine Summe, die Navyboot ohne Finanzspritze der Gaydoul Group kaum aufbringen könnte. Auf die Marketingstrategie darf man also gespannt sein. Ein Branchen­experte sagt, er glaube nicht, «dass das ­eine Erfolgsgeschichte wird».

Was treibt Gaydoul zu dem Abenteuer an? Thomas Roeb, Handelsexperte der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, sagt: «Man sieht, dass Gaydoul nach Herausforderungen sucht: Schuhe statt Lebensmittel, Premium statt Discount.» Das werde «spannend». Der Luzerner Handelsberater Gotthard Wangler argwöhnt, der Denner-Erbe «ist erfolgsverwöhnt und hat bisher alles sehr gut gemacht – das macht ihn vielleicht zu selbstsicher».

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Was sagt Gattin Radmila, die Gaydoul ein «gutes Pendant» nennt – «ich eher offensiv, sie mehr defensiv und vorsichtig» – zu seinem Antritt im Schuhgeschäft? Da muss Gaydoul lachen: Seine Frau hätte wohl «bei meinen sämtlichen Investments anders entschieden».

Die Gefahr besteht, dass sie dieses Mal recht behält.