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Vevey
Nestlé-Präsident Brabeck: «Mein wichtigster Entscheid»

Peter Brabeck: Der Nestlé-Präsident schätzt die Firmentreue. Keystone

1968 startete Peter Brabeck seine Laufbahn bei Nestlé, seither war er der Firma treu. Im Interview sagt er, dass dies sein wichtigster Entscheid gewesen sei – und dass sein Name für drei Dinge stehe.

Von Stefan Barmettler
am 12.08.2015

Sie verlängern das Nestlé-Sponsoring an den Salzburger Musikfestspielen bis 2018. Wie viele Cailler-Tafeln müssen Sie verkaufen, um das Geld reinzukriegen?
Peter Brabeck*: Wenn wir nur Cailler-Schokolade verkauften, würden wir nicht die Salzburger Festspiele unterstützen. Dann wäre es etwas Kleineres, zum Beispiel ein schöner Event in Greyerz. Für eine global agierende Firma wie Nestlé ist Salzburg mit seiner internationalen Strahlkraft ein sinnvolles Engagement.

Eines, das 10 Millionen Franken im Jahr kosten darf?
Das ist bei Weitem viel zu hoch.

Konkret?
Ich kann keine Zahl nennen. Wir sind in Salzburg zwar der längstdienende Sponsor, aber nicht der einzige. Da gebietet es der Respekt, dass wir den Betrag nicht bekannt geben. Aber er liegt weit unter Ihrer Schätzung.

8 Millionen?
Nein. Unser finanzielles Engagement ist vergleichbar mit jenem beim Lucerne Festival, und es liegt einiges über jenem beim Montreux Jazz Festival.

Sie sind seit fast 50 Jahren bei Nestlé, davon 20 Jahre an vorderster Front. Im Rückblick: Was war der wichtigste Entscheid?
Die Entscheidung von Nestlé, mich zu behalten. (lacht)

So bescheiden?
Und mein Entscheid, bei der Firma zu bleiben. Die Firmentreue bei uns ist sehr hoch, sie liegt bei über 20 Jahren. Im Top-Management gibts einige Leute, die seit 30, 40 Jahren dabei sind.

Ihr Vorgänger als CEO und VR-Präsident, Helmut Maucher, steht für die Internationalisierung. Wofür steht Peter Brabeck?
Mir sind drei Dinge wichtig: Intern war es die Einführung des GLOBE System, das für Global Business Excellence steht. Damit lässt sich eine sehr komplexe Firma sehr effizient führen. Strategisch sind es zwei Entscheide: Die Umwandlung eines ­Lebensmittelbetriebs in eine Nutrition, Health und Wellness Company. Und die Kreierung einer neuen Industrie, die sich zwischen Food und Pharma ansiedelt. Da rede ich von Nestlé Health Science und Nestlé Skin Health.

Wie sind Sie auf Gesundheit und Wissenschaft gekommen? Weil Sie lange bei ­Roche im Verwaltungsrat sassen?
Diese Arbeit hat mir die Welt der Pharma eröffnet, aber auf die Idee kam ich von der Lebensmittelseite her. Bis in die 1990er-Jahre stieg die Lebenserwartung mit wachsendem Kalorienkonsum. Dann gab es eine Trendwende: Mehr Kalorien führten eher zu einem Sinken der Lebenserwartung. Das brachte uns zum Nachdenken.

Also gesünder essen?
Es ging darum, weniger Kalorien einzunehmen – und besser, gesünder zu essen. Damit war die Strategie Nutrition, Health und Wellness als grobe Richtung gegeben. Diese Neuorientierung führte uns näher an die Pharmabranche, wo die Regeln komplett anders sind als in der Nahrungsmittelindustrie.

Beide verkaufen an eine Zielgruppe.
Es gibt einen gravierenden Unterschied: In der Nahrungsmittelindustrie ist der individuelle Konsument entscheidend. Er kauft eine Schokolade oder er kauft sie nicht. In der Pharmaindustrie spielt der Konsument keine Rolle. Da ist – zugespitzt – das Molekül entscheidend. Wirkt ein Medikament oder wirkt es nicht? Dahinter stehen zwei unterschiedliche Ansätze. Ich denke, dass uns die Kombination von beiden besser gelingt als einer Pharmafirma, weil wir schon immer auf den Konsumenten fokussiert waren.

Sie haben das Geschäftsmodell kreiert, wonach Nestlé jedes Jahr mit 5 bis 6 Prozent wachsen soll. Ist es nicht an der Zeit, dieses Wachstumsmodell zu revidieren?
Wir haben nichts zu revidieren. Ich stellte dieses Modell 1996 auf und habe es für drei Jahre proklamiert. Nun halten wir seit bald 20 Jahren daran fest. Es ist auch in Zukunft Teil unseres Geschäftsmodells.

In den letzten beiden Jahren haben Sie die 5-Prozent-Marke nicht erreicht.
Die 5 bis 6 Prozent sind ein Durchschnittswert und diesen haben wir weit übertroffen. Wir liegen im Schnitt bei über 6 Prozent pro Jahr. Klar gibt es Jahre, da liegt man vielleicht bei 4,5 oder 4,6 Prozent, dann gibt es Jahre mit 7 oder 8 Prozent.

Schaffen Sie 2015 die 5-Prozent-Vorgabe?
Das ist nicht meine Herausforderung, sondern jene des Managements. Nach dem ersten Quartal hat der CEO den Ausblick auf das Gesamtjahr bestätigt, darunter ein organisches Wachstum von rund 5 Prozent. Für mich ist etwas anderes ebenso wichtig: Unsere Branche wächst weltweit mit 2,4 Prozent, da müssen wir weit darüber liegen.

*Peter Brabeck begann 1968 für Nestlé Österreich als Verkäufer zu arbeiten. Seit 1997 leitet er den Nahrungsmittelgiganten. Selbst eine Krebs-Erkrankung konnte den Österreicher nicht aus dem Sattel hieven.

Im grossen Interview mit der «Handelszeitung» – ab heute am Kiosk oder mit Abo bequem jede Woche im Briefkasten – spricht der Nestlé-Titan darüber, wie ihn seine Krankheit beeinflusst hat und was er nach seiner Pensionierung im Alter von 72 Jahren zu tun gedenkt.

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