Die Wahl war eine klare Sache: Mit 73 zu 27 Stimmen wurde Ursula Nold im März zur Migros-Präsidentin gewählt. Damit verfügt die erste Frau an der Spitze der bekanntesten Schweizer Firma über ein starkes Mandat. Das braucht Nold, denn die Migros ist in ihrer grössten Transformationsphase: Firmenabspaltungen in der Gruppe, wegbrechende Gewinne und interne Querelen sorgen für ein Ende der einstigen M-Gemütlichkeit.

Seit dem 1. Juli ist Nold, die die Migros aus ihren über zehn Jahren als Präsidentin der Migros-Delegiertenversammlung bestens kennt, im Amt. Zusammen mit Fabrice Zumbrunnen, der die Gruppe seit 2018 operativ führt, ist sie Teil eines Führungsteams, das die Migros-Spitze mit frischen Ideen versorgen kann.

Wenn man sie denn lässt; und wenn es Nold gelingt, die grössten Baustellen in nützlicher Zeit zu schliessen. Das sind die sechs wichtigsten:

1. Mehr Gewinn, aber nicht nur vom Goldesel

Als traditioneller Handelskonzern ist die Migros stark umsatzgetrieben. Das Meccano wurde jahrelang perfektioniert: Wenn die Umsätze wachsen, stärkt das Moral, Marktanteil und Macht gegenüber den Lieferanten. Wie viel zum Jahresende unter dem Strich blieb, war eher eine Zufallsgrösse.

Lange konnte sich der Konzern diese Nonchalance leisten; die Gewinne sprudelten. Diese Zeiten sind vorbei. 2015 blieben zum Schluss 791 Millionen in der Kasse. 2018 waren es noch 475 Millionen. Das ist das eine Problem. Das andere: woher die Gewinne hauptsächlich kommen.

Über 40 Prozent des Migros-Gewinns stammten 2018 von der Migros Bank. Der Anteil des M-Finanzinstituts wuchs über die Jahre stetig. Was bedeutet: Im Kerngeschäft performt die Migros ungenügend.

Und: Auf ewig kann sich Nold nicht auf den internen Goldesel verlassen. Die Finanzwelt wird von neuen Konkurrenten bedrängt; die Gewinne der Migros Bank, die aktuell immer noch gut läuft, sind keine Garantie für die Zukunft.

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2. Umbauen, aber Reputation halten

Ähnlich wie die SBB befindet sich die Migros permanent unter dem Vergrösserungsglas der Schweizer Öffentlichkeit. Was die Migros macht und tut, ist relevant für das Land. Und das aus gutem Grund. Immerhin gehört das Unternehmen, wie die Migros propagiert, «den Leuten».

Bisher sind die Leute zufrieden. Im Frühling ermittelte der «GfK Business Reflector» den orangen Riesen zum sechsten Mal in Folge als renommiertestes Unternehmen der Schweiz.

Wenn aber Margenverbesserung und Gewinne wichtiger werden für die Präsidentin und den Konzern, wird das kaum ohne harte Massnamen bei Lieferanten und Personal zu schaffen sein – was in der Regel als «nicht Migros-like» taxiert wird. Die Migros-Spitze darf der Spur des Geldes nicht auf eine Weise folgen, welche die Reputation schädigt.

Ursula Nold, president of the board of directors of Swiss retailer Migros-Genossenschafts-Bund, photographed during an interview at the headquarters of Migros in Zurich, Switzerland, October 9, 2019. (KEYSTONE/Gaetan Bally)Ursula Nold, Verwaltungsratspraesidentin Migros-Genossenschafts-Bund, fotografiert waehrend eines Interviews am 9. Oktober 2019 am Hauptsitz der Migros in Zuerich. (KEYSTONE/Gaetan Bally)

Kapitänin in einer Transformationsphase: Ursula Nold.

Quelle: Keystone

3. Reformieren, aber ohne Nabelschau

Kaum hatte Ursula Nold ihr Amt im Sommer 2019 angetreten, platzte die Bombe in der Öffentlichkeit: Interne Dokumente legten den Verdacht nahe, dass der Präsident der Migros-Genossenschaft Neuenburg-Freiburg in die eigene Tasche gewirtschaftet hatte.

Die Summe – 1,7 Millionen Franken – ist für einen 28-Milliarden-Konzern zwar nur ein Brösmeli. Aber eines, das die Spitze nur schlecht verdauen kann.

Der bizarre Schlagabtausch, der seither läuft, zeigt exemplarisch, wie schwer es für die Migros-Oberen ist, direkten Zugriff auf die zehn Genossenschaften auszuüben. Kommt dazu: Die zehngeteilte Firma ist in ihrer Organisationsform nicht ideal geeignet für die schnelllebige Wirtschaftswelt. 

«Leider gibt es Doppelspurigkeiten, weil jede Genossenschaft Dinge für sich tut, die wir mit vereinter Kraft einfacher und kosteneffizienter erbringen könnten.»

Nold sagte es dem firmeneigenen «Migros-Magazin» dieser Tage so: «Leider gibt es Doppelspurigkeiten, weil jede Genossenschaft Dinge für sich tut, die wir mit vereinter Kraft einfacher und kosteneffizienter erbringen könnten.» Nur: Wer mehr Effizienz ins M-Getriebe bringen will, ist immer auf die zehn Genossenschaftsfürsten angewiesen. Nold will erklärtermassen die Governance überarbeiten und die Migros agiler und effizienter machen.

Das wird ein zäher Kampf. Einer dazu, der eine Gefahr birgt: dass sich das Unternehmen zu sehr mit sich selber beschäftigt und daneben mit zu wenig Kraft dorthin steuert, wo es immer mehr Power braucht: zum Kunden.

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4. Globus abstossen, aber ohne Blutspur

Wenige Tage vor Nolds Amtsantritt kam es zum Paukenschlag bei der Migros: Das Unternehmen teilte Ende Juni mit, dass man sich von M-Way, Interio, Depot und Globus trennen wolle. Alles Firmen, die nichts mit dem Duttweiler-Gründergeist zu tun haben, sondern von vergangenen Tagen zeugen, als die Migros mit dem grossen Staubsauger auf Einkaufstour ging.

Und dem grossen Portemonnaie. Drei von vier Abgabekandidaten sind in der Zwischenzeit weg von der Resterampe. Wie viel Geld die Migros für den E-Bike-Filialisten M-Way und für Interio tatsächlich erhalten hat, wurde nicht publik.

Zu vermuten ist: nicht viel. Was bekannt ist: Um die Einrichtungskette Depot wieder loszuwerden, musste sich die Migros 400 Millionen Franken ans Bein streichen. Autsch.

Bleibt Globus, das emotionalste Unternehmen im Vierer-Restepack. Hier muss es Nold und ihren Mitstreitern gelingen, einen guten Preis zu lösen. Aber nicht um jeden Preis. Sollte es unter den neuen Inhabern zu einem Jobabbau kommen, bleibt davon immer auch etwas an der Migros hängen.

5. Vorteile zeigen, aber preislich attraktiv sein

Zwei Handelsformate sind im grundsätzlich darbenden Schweizer Offline-Detailhandel seit Jahren auf der Überholspur: Die Convenience-Sparte, namentlich Tankstellenshops, sowie die Discounter.

Zwar spielt die Migros-Gruppe mit Migrolino und Denner auf beiden Feldern hervorragend mit. Im Supermarktbereich hingegen sieht das Bild anders aus: Aldi und Lidl, 2005 und 2009 hierzulande noch als frugale Harddiscounter angetreten, haben sich auf erstaunliche Art eingeschweizert, zeigen sich heute eher als kleine Supermärkte denn als Billig-Discounter. Sie tun den Migros-Supermärkten weh.

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Für die Migros heisst dies zweierlei: Sie muss preislich attraktiv bleiben. Oder es dort werden, wo sie es nicht mehr ist. Und es dabei auch schaffen, ihre Alleinstellungsmerkmale besser zu zeigen.

Das Kulturprozent etwa, die eigenen Industriemarken oder der bewusste Verzicht auf Alkohol und Tabak unter dem orangen «M» – das müssen Nolds Leute stärker spielen. Preis und Purpose – wenn das verblüffend und sympathisch kommuniziert wird, punkten die Migros-Supermärkte wieder.

6. Offline stark, aber mit Online-Strategie

Wo die Retail-Musik in Zukunft spielen wird, weiss bei der Migros jede und jeder: online. Wo sie heute noch spielt, ist auch bekannt: bezüglich der Umsatzgrössen noch Offline. Erstaunlich, dass es der Migros nicht gelingt, ihre starke Online-Marke Le Shop stärker zu pushen.

Erstaunlich auch: Die Migros verfügt über einen starken Online-Kanal; daneben pflegen aber auch Handelsformate wie Ex Libris und Melectronics einen eigenständigen Auftritt.

Wenn die Migros gegen die deutschen Discounter stark bleiben will, muss sie die Offline-Welle reiten. Daneben tut aber auch eine Strategie zur Bündelung der Online-Aktivitäten not. Besser früher als später.

Denn wenn plötzlich ein starker ausländischer Online-Player die Schweiz aufrollt, ist es vorbei mit einer Digital-Denke aus der Old Economy.

Weil sich dann eine neue Baustelle öffnet. Eine, die grösser sein könnte als alle sechs heutigen zusammen.