Ein jeder Verantwortungsträger in der Wirtschaft – vom Kleinstunternehmer bis zum Grossbankenmanager – betreibt heute irgendeine Form von Business Intelligence. Er versucht, die Geschehnisse und Informationen in und um seinen Betrieb zusammenzuführen, um verlässliche Grundlagen für seine Entscheidungen zu erhalten: Sei es rein intuitiv, sei es mit selber erstellten Excel-Anwendungen oder mit Hilfe ausgeklügelter Business-Intelligence-Systeme (BI). Je grösser oder komplexer die Geschäfte sind, desto wichtiger wird allerdings die systematische, systemgestützte Sammlung von Daten. Nur so kann der Geschäftsgang auch nachhaltig und überprüfbar verbessert werden.

Viele sind überfordert

Eine aktuelle Studie des Berner IT-Marktforschungsunternehmens Siebers & Partners (www.sieberpartners.ch) zeigt, dass zwar auf der einen Seite 43% der Schweizer Unternehmen, die an der Umfrage teilgenommen haben, nach eigenen Angaben die Sicherheit und Geschwindigkeit ihrer Entscheidungsfindung durch BI steigern konnten. Gleichzeitig haben aber auf der anderen Seite nur 40% mit ihren BI-Lösungen die selber gesteckten Ziele erreicht. 14% haben diese sogar klar verfehlt. Für viele kleine und mittlere Unternehmen stellen demnach BI-Initiativen eine grosse Heraus- und für nicht wenige gar eine Überforderung dar. Interessant ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass jene Betriebe, die gemäss ihrer eigenen Beurteilung nicht erfolgreich sind, vor allem bei der Integration der BI in den Arbeitsalltag scheitern. Auch die von diesen Low Performern überdurchschnittlich häufig angeführte, ungenügende Datenqualität und der beklagte, mangelnde Nutzen der BI können auf die gleiche Ursprungsschwäche zurückgeführt werden: Den BI-Initiativen fehlt offensichtlich häufig eine klare strategische Ausrichtung. Eine Tatsache, die auch Klaus Hüttl vom Beratungsunternehmen Actinium Consulting aus Lindau bei seinen Untersuchungen zum Thema immer wieder bestätigt findet: «Offenbar besteht vielfach keine präzise Ausrichtung der Vorhaben. Als Folge kommt es zu unzureichenden Planungen.»

Wie die Grossen

Viele KMU durchlaufen demnach die gleiche Lernkurve wie die Grossunternehmen in den 1990er Jahren, als auch bei diesen noch ein Grossteil der BI-Initiativen scheiterte. Entsprechend gelten auch die Lektionen, welche die Konzerne aus diesen Misserfolgen gelernt haben, für heutige KMU: Damit ein BI-System erfolgreich sein kann, muss sich ein Unternehmen vorgängig klar darüber werden, was es vom System genau erwartet. Nur dann können die Daten so erhoben werden, dass sie zu aussagekräftigen Analysen führen.

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Werden einfach möglichst viele Daten gesammelt, weil man sich die grundlegende Denkarbeit zu Beginn erspart hat, sind Probleme bei der späteren Aggregation der Informationen aus verschiedenen Quellen praktisch programmiert. Denn viele Zahlen werden in diesem Fall durch unterschiedliche Bezugsgrössen schlicht nicht vergleichbar sein. Zudem sinkt mit jeder unsinnig erhobenen Zahl die Bereitschaft der Mitarbeiter an der Front, das System lückenlos mit den gewünschten Angaben zu füllen. Die Datenqualität wird durch die Lücken in der Folge noch schlechter. Ist dieser Teufelskreis einmal in Gang gesetzt, ist ein Scheitern der BI-Initiative kaum mehr zu verhindern.

Strategie als Schlüssel zum Erfolg

In der Praxis bedeutet die strategische Ausrichtung des BI-Projekts, dass ein Unternehmen erst einmal die Ziele festhalten muss, deren Erreichungsgrad später mit dem System messbar gemacht und systematisch verbessert werden soll. Will ich wachsen und wenn ja, wie schnell und in welchen Märkten? Oder soll das Unternehmen in den nächsten Jahren vor allem den Status quo möglichst komfortabel halten? Wie wichtig sind Kundenzufriedenheit und Servicequalität für den Unternehmenserfolg?

Erst in einem zweiten Schritt werden die Leistungsindikatoren (KPI) definiert (siehe Kasten). Wenn sich das Management über solche zentralen, strategischen Fragen einig geworden ist, gilt es, diese Ziele nach unten zu propagieren. Alle Führungskräfte müssen ihr Handeln künftig daran ausrichten.

Die Zieldefinitionen lassen sich dabei nicht an externe Berater und schon gar nicht an den Lieferanten des BI-Systems delegieren. Diese können als Aussenstehende nur den Prozess der Formulierung begleiten.

Je wichtiger, desto besser

Sieber & Partners haben in ihrer Studie einen weiteren interessanten Befund gemacht. Unternehmen, die intensiv BI betreiben und beispielsweise nicht nur interne Daten, sondern auch Konkurrenz- und Marktanalysen systematisch betreiben, sind wesentlich erfolgreicher als jene, die ihre BI-Instrumente ausschliesslich nach innen richten. Dies ist ein weiteres Indiz dafür, dass eine Gesamtstrategie, die den Unternehmenserfolg in einem umfassenden Zusammenhang betrachtet, für den BI-Erfolg entscheidend ist.

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Für BI-Initiativen gilt damit das Gleiche für jede Unternehmensaktivität. Sie kann viel grössere Früchte tragen, wenn sie in die Gesamtstrategie eingebettet ist, denn dann kann sie von Synergien mit anderen Aktivitäten profitieren. Ohne Einbindung besteht die Gefahr der gegenseitigen Neutralisierung. Ganz abgesehen davon, dass strategisch ausgerichtete Aktivitäten von den Mitarbeitern auch besser verstanden und damit aktiver unterstützt werden.