Vor Ihnen liegen drei Schokoladen. Eine davon ist Ihre Marke Alprose. Sind Sie ­bereit für einen Blind-Test?
Patrick De Maeseneire: Natürlich!

Also: Welche ist die Alprose?
De Maeseneire: Nach meinem Versuch tippe ich auf die Schokolade Nummer drei.

Falsch. Das ist eine Eigenmarke von ­Denner. Alprose ist Nummer zwei.
De Maeseneire: Ich habe zwischen zwei und drei gezögert - wir produzieren nämlich auch diese Schokolade für Denner.

Warum kostet diese denn nur halb so viel wie Ihre Marke Alprose?
De Maeseneire: Eine Marke erfordert relativ hohe Marketing- und Werbekosten. Es gibt aber auch einen Unterschied im Geschmack zwischen Alprose und der Denner-Schokolade. Was nicht heisst, dass die Denner-Schokolade qualitativ weniger gut ist. Aber die Rezepte für die beiden Tafeln sind verschieden. Das Geheimnis des Schokoladengeschmacks fängt schon beim Rösten des Kakaos an.

Sie produzieren nicht nur Eigenmarken von Detailhändlern, sondern auch Schokolade für Markenartikler. Für welche?
De Maeseneire: Aus Rücksicht auf unsere Kunden darf ich das nicht verraten.

Es ist kein Geheimnis, dass Sie Schokolade für andere Firmen wie Nestlé, Hershey, Cadbury oder Kellogg produzieren.
De Maeseneire: Das stimmt. Unsere Strategie basiert auf Kostenführerschaft, geografischer Expansion und Innovation. Bei den Innovationen entwickelten wir zum Beispiel eine Schokolade, die weniger ­Zucker enthält, dadurch gesünder ist und trotzdem Genuss bietet.

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Besteht Ihre Strategie nicht auch in der Übernahme der Herstellung des fertigen Endverbraucherprodukts für Firmen wie Nestlé oder Hershey?
De Maeseneire: Diese Firmen vertrauen uns einen Teil ihrer Produktion an, da wir günstiger herstellen als sie selber. Solch gute Preise können nur wir anbieten, weil wir so grosse Mengen produzieren. Unsere Maschinen arbeiten rund um die Uhr für verschiedenste Kunden, sie sind also immer ausgelastet. Outsourcing ist in der Tat für uns eine grosse Chance für die Zukunft.

Mit den drei grossen Playern wie Nestlé, Cadbury und Hershey sind Sie bereits im Geschäft. Erhoffen Sie sich weitere ­Aufträge von diesen Firmen?
De Maeseneire: Ja. Der Premiummarkt für Schokolade wächst und damit auch die Komplexität der Produktion, denn der Kunde will heute mehr Vielfalt und immer wieder neue Geschmäcker. Wir können mit dieser Komplexität zu tiefen Kosten umgehen. Zudem wollen diese Firmen in neue Märkte expandieren. Wir sind schon dort oder gehen mit ihnen mit. Zum Beispiel eröffnen wir demnächst eine Fabrik in Russland und eine in China. So können diese Konzerne ihre Produktion an uns auslagern, ohne das Risiko alleine zu tragen, und sich ganz auf das Marketing und den Vertrieb konzentrieren.

Wie viel wird von den grossen Konzernen bereits an Barry Callebaut ausgelagert?
De Maeseneire: Für Nestlé produzieren wir nur 15% ihres gesamten Schoko­ladenbedarfs. Da liegen also noch Möglichkeiten für uns drin. Natürlich werden ­diese Konzerne nie 100% ihrer Produktion auslagern; wo sie effizient sind, werden sie die Produktion weiterhin selber be­treiben. Aber wenn wir unsere Kunden gut be­dienen, bin ich sicher, dass wir weitere Aufträge erhalten. Das ist auch unser Ziel.

Wohin wollen Sie expandieren? Wo liegt das grösste Wachstumspotenzial?
De Maeseneire: Am meisten konsumiert wird in Westeuropa, aber das grösste Potenzial liegt in Osteuropa und in China. In China werden pro Kopf und Jahr rund 100 g Schokolade genossen. Zum Vergleich: In der Schweiz werden jährlich pro Kopf über 10 kg Schokolade verzehrt.
Noch machen wir 88% unseres Umsatzes in Westeuropa und in Nordamerika,
aber ­dies wird sich ändern. In den nächs­ten drei bis vier Jahren wollen wir den Umsatz in Osteuropa und in Asien ver­doppeln.

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Die Rohstoffkosten steigen. Wie können Sie die Kostenführerschaft halten?
De Maeseneire: Wir geben die Kosten für die Rohwaren an unsere Kunden weiter. So hängen unsere Margen nur beschränkt mit den Rohstoffpreisen zusammen.

Und diese Kosten geben diese dann an die Konsumenten weiter. Wird der Schokoladenpreis im Herbst steigen?
De Maeseneire: Davon gehe ich aus. Die Nachfrage nach Schokolade ist auch letztes Jahr wieder gestiegen. Ausschlaggebend dafür sind die Märkte in Asien oder Osteuropa sowie der Trend zu dunkler Schokolade und einem erhöhten Ka­kaoanteil. Diese Schokoladen enthalten mehr Kakao als Milchschokolade. Der Kakaopreis ist aufgrund der erhöhten Nachfrage gestiegen. Beim Milchpulver waren eine Dürre in Australien und ein gestiegener Milchkonsum in China die Preistreiber. Und bei den Haselnüssen zeigen die Preise auch wieder nach oben. Der Schokoladenpreis wird bei uns wohl zwischen 5 und 10% oder etwas mehr steigen, wie es in Amerika bereits der Fall war.

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In der Consumer-Sparte werden Sie die höheren Rohmaterialpreise aber trotzdem spüren. Wie hoch wird dieser Effekt sein?
De Maeseneire: In der Gourmet-Sparte und für die Markenartikel in der Verbraucher-Sparte arbeiten wir mit Preislisten. Da wird der steigende Milchpreis das Ergebnis im Geschäftsjahr 2006/07 mit einem hohen einstelligen Millionenbetrag negativ beeinflussen. Diese Zusatzbelas­tung wollen wir über höhere Profitabilität in anderen Bereichen des Unternehmens verbessern.

Werden Sie Ihre Finanzziele für das ­laufende Jahr trotzdem erreichen?
De Maeseneire: Als Zielwert für die laufende Drei-Jahres-Periode haben wir uns ein Volumenwachstum von 3 bis 5% gesetzt. In den ersten neun Monaten konnten wir diese Vorgabe übertreffen. Gleichzeitig streben wir ein Ebit-Wachstum zwischen 8 und 10% sowie ein Gewinnplus von 12 bis 15% an. Wir halten an unseren Zielen fest.

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Wie zufrieden sind Sie mit dem bisherigen Geschäftsgang?
De Maeseneire: Ich bin sehr zufrieden. Dass es uns gelungen ist, mit Grössen wie Nestlé, Hershey und Cadbury Outsourcing-Verträge abzuschliessen, hätte uns vor wenigen Jahren noch niemand zugetraut. Und von diesen Deals werden wir zukünftig stark profitieren.

Im Frühling haben Sie angekündigt, dass Sie eine Lösung für die Tochtergesellschaft Brach’s in Amerika suchen. Wie weit sind Sie damit?
De Maeseneire: Brach’s passt nicht mehr in unsere Strategie und wird dieses Jahr auch erstmals einen Verlust ausweisen. Deshalb haben wir uns nun entschieden, das Unternehmen zu verkaufen. Dies wird in den nächsten Monaten geschehen. Zurzeit sind wir in den letzten Gesprächen mit Interessenten aus der Industrie und dem Private-Equity-Bereich.

Werden Sie sich damit gänzlich aus dem Consumer-Geschäft zurückziehen und auch die Marke Sarotti verkaufen?
De Maeseneire: In Europa sind für uns die Handelsmarken überlebenswichtig. Private Label ist für uns ein Business-to-Business-Geschäft, welches wir genauso entwickeln wie die Zusammenarbeit mit den Industriekunden. Wenn REWE, Tesco oder Marks & Spencer bei uns einkaufen, dann ist die Abwicklung des Auftrags vergleichbar mit dem industriellen Segment. Was unsere Markenartikel betrifft, so wollen wir diese nicht unbedingt verkaufen, da sie profitabel arbeiten und wir über diese Kanäle Innovationen am Markt testen können. Wenn aber ein Big-Player an den Marken interessiert ist und Barry Callebaut die Produktion der Schokoladen weiterführen könnte, dann sind wir zu Gesprächen über einen Verkauf bereit. Ein Verkauf an Private-Equity-Firmen kommt aber nicht in Frage.

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Welche Ziele streben Sie im nächsten Jahr an?
De Maeseneire: Wir investieren in den Ursprungsländern, da wir mehr Kakao brauchen, um die Grossaufträge erfüllen zu können. Zudem wollen wir weiter expandieren - wir eröffnen beispielsweise ein Verkaufsbüro in Indien und bauen eine Schokoladenfabrik in Mexiko - und die Kostenführerschaft behalten. Bei den Finanzzahlen werden wir unsere Ziele nach oben anpassen. Die genauen Angaben werden wir anlässlich unseres Jahresabschlusses präsentieren.