Die Wirtschaftsstruktur hat sich in den vergangenen Jahren massiv verändert: Hoher Innovationszyklus, verschärfte Konkurrenz auf globaler Skala, Kampf um Talente, verschärfte Haftpflicht, qualitativ hochwertige Beschaffungsmärkte in Osteuropa, China, Indien und Südostasien, ungefragte Nutzung von intellektuellem Kapital durch Wettbewerber, Preisdruck, permanente Adaption des Unternehmens an neue Umweltbedingungen sind nur einige Facetten der heutigen Zeit, mit denen sich Unternehmen befassen müssen.

Eigene Bedürfnisse

Auch hat sich die Wertschöpfungsstruktur dramatisch verändert. Im Zug zunehmender Umweltdynamik werden die Wertschöpfungsketten immer weiter aufgebrochen, d.h. der Grad der vertikalen Integration sinkt stetig. Das verdeutlicht das Beispiel der Automobilindustrie in Deutschland. Dort fiel die Fertigungstiefe in den letzten 30 bis 40 Jahren von über 70% auf heute unter 25%. Während die Umsätze der deutschen Automobilhersteller zwischen 1995 bis 2003 um lediglich 20% gestiegen sind, haben die Umsätze der Automobilzulieferer im selben Zeitraum um fast 200% zugelegt. Die Reduktion in der Fertigungstiefe (für Produkte) bzw. der Leistungstiefe (für Dienstleistungen) impliziert automatisch mehr Unternehmertum: Die Business-to-Business-Umsätze zwischen den Unternehmen wachsen überproportional stark. Mittlere, kleine und Kleinstunternehmen, die innovative Produktkomponenten oder Dienstleistungen entwickeln und liefern, haben als spezialisierte Sourcing-Partner oder auch als Lösungsanbieter enorme Wachstumschancen, die es systematisch zu nutzen gilt. In der Management-ausbildung müssen wir uns deshalb zunehmend auf dieses Phänomen einlassen: Wahrnehmung von Chancen durch Unternehmertum in der globalisierten, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, basierend auf starken technologischen Innovationen, seien es Produkt-, Leistungs- oder Prozess-Innovationen.Noch zu oft fokussiert die Managementausbildung auf Gross- und Grösst-Unternehmen. Die Realität ist, dass die grossen Firmen nur einen Bruchteil der gesamten Wertschöpfung in der Weltwirtschaft erbringen. Das wird bei der Executiveausbildung allzu oft vernachlässigt. Hinzu kommt, dass wachstumsstarke Technologie-Unternehmen ganz spezifische Herausforderungen haben, auf die in der Management-Ausbildung eingegangen werden muss: Meistern von Hyperwachstum aus HR-Sicht, Finanzierung von Wachstum, schneller Aufbau neuer Märkte und Finden der richtigen Distributionskanäle, Partnering mit Kunden und Lieferanten auf der Beziehungs- und Leistungsebene, laufende Produktanpassungen für internationale Märkte, um nur einige zu nennen.

Emotionale Fitness

Die zentralen Fragen lauten daher: Wie orchestriere ich Wachstum? Ist es eine Kunst, oder kann es gelehrt und somit gelernt werden? Was sind die Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, damit Wachstum stattfinden kann? Wichtig ist die Kombination von unternehmerischem und persönlichem Wachstum, das heisst der Entwicklung des Unternehmens und deren Menschen, allen voran der Top-Führungskraft selbst.Für eine nachhaltige unternehmerische und persönliche Entwicklung braucht es zum einen «harte» Elemente wie strategischen, analytischen und ingenieurmässigen Sachverstand, klare Ziele und Grenzen, gelebte Wert- und Verhaltensmassstäbe sowie Disziplin. Zum andern sind «weiche» Elemente für die eigene psychische und emotionale Fitness sowie für den Bau und den Unterhalt von Beziehungen ebenso wichtig. Menschen in Unternehmen erbringen nur in guten, echten Beziehungen hervorragende Leistungen. Und nachhaltiges Wachstum wird nur von solchen Menschen erzielt – im Wissen um die harten und weichen Faktoren der Entwicklung. Gefragt ist ein integrativer Ansatz der interdisziplinären Entwicklung von Unternehmen und Menschen nach wissenschaftlich fundierten, in der Praxis bewährten systemischen Ansätzen aus General Management, Unternehmensentwicklung, Technologiemanagement, Recht, Kommunikationswissenschaften und Psychologie.

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