Die meisten Executive-Programme, unabhängig, wo sie auf der Welt angeboten werden, folgen in der Regel dem gleichen Schema. Sie lehren mehr die einzelnen Funktionen der Betriebswirtschaft als das Praktizieren von Management: Man bildet Manager für bestimmte Aufgaben aus, die zur Steuerung eines Unternehmens erfüllt werden müssen. Typischerweise vertiefen diese ihre bereits vorhandenen Kenntnisse in Strategie, Finanzierung, Marketing, Personalmanagement usw. Der berufliche Alltag des Managers wird kaum berührt. Empirische Untersuchungen zeigen jedoch, dass der Manager sich mehrheitlich mit drei Dingen auseinander setzt, nämlich:

1. Priorisierung seiner Agenda.

2. Aufbau/Pflege des Netzwerks.

3. Realisierung von Ideen.

Der Manager braucht demnach nicht nur technische Kompetenz, das heisst Kenntnisse von einschlägigem Managementwissen und die Fähigkeit, dieses Wissen auf den konkreten Einzelfall anzuwenden, sondern auch soziale und konzeptionelle Kompetenzen.

Wichtige soziale Kompetenzen sind die Kooperationsfähigkeit, die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen (Empathie) und die Fähigkeit zur kritischen Selbstreflexion. Mit der konzeptionellen Kompetenz bezeichnet man die Fähigkeit, unübersichtliche und komplexe Problemsituationen zu strukturieren und innovative Lösungen zu generieren.

Integration der Inhalte

Gerade in der Executive-Weiterbildung ist das Verständis von Bologna, Inhalte und Zusammenhänge in Module zu fragmentieren, aus methodisch-didaktischer Sicht nicht nur dienlich. Die tägliche Herausforderung für einen Manager besteht auch darin, aus einer Vielzahl von Informationen Entscheidungen zu treffen und diese nach ihrer Tragweite zu rangieren und zu delegieren.

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Dieses ureigenste Managementverständnis kann aber nur dann erfolgreich gelebt werden, wenn man sich der Gesamtzusammenhänge bewusst ist und nicht in Sparten denkt. Somit ist im General Management die Integration der Inhalte gefordert und nicht die Modularisierung.

Natürlich bleibt auch in einem solchen Verständnis die Theorie Grundlage der Ausbildung, und auch Fallstudien leisten ihren wichtigen Beitrag. Ersteres zeigt uns die Landkarten, und das Zweite erzählt uns die Reisegeschichten dazu. Aber erst wenn der Student seine eigenen Herausforderungen mit in den Unterricht aktiv einbringen kann (Personal Business Cases) oder der Klassenraum zum Feldexperiment wird (Living Cases), kann man sicherstellen, dass das Gelernte auch wirklich beherrscht wird. Oder anders ausgedrückt ist das Fachwissen zwar eine Grundlage, doch erst die Fähigkeit, Wissen aus verschiedensten Quellen zu verknüpfen, ist der Schlüssel zum Erfolg.

Alternativen statt Rezepte

In diesem Zusammenhang wünscht man sich eine Selektion der Teilnehmerinnen und Teilnehmer über die berufliche Leistung und nicht wie häufig gefordert vor allem über den Hochschulabschluss. Der Qualität von Executive MBA wäre dies nicht abträglich und würde ein einseitiges Weltbild verhindern. Aktionsbasierter Unterricht hat aber noch weitere Vorteile. Laut Klaus Landfried, ehemaliger Präsident der Hochschulrektorenkonferenz, vergessen die Synapsen des Gehirns mechanisch eingepauktes Wissen viel schneller als eine durch aktiv erkundetes Lernen entwickelte Heuristik. Untersuchungen von Raelin und Coghlan aus dem Jahr 2006 in den USA haben gezeigt, dass bei mehrheitlichem Frontalunterricht die Transferleistung der Studieninhalte in den Berufsalltag bei lediglich 5% liegt und die Behaltensleistung nach fünf Tagen bei noch lediglich 10% des vermittelten Stoffes.

Zum anderen fördert aktionsbasierter Unterricht die sozialen Kompetenzen der Teilnehmenden. Wenn zusätzlich Mentoring ein elementarer Bestandteil des Unterrichts ist, können die individuellen Bedürfnisse noch stärker berücksichtigt und die Fähigkeit zur Selbstreflexion erhöht werden.

Manager brauchen keine Rezepte, sondern Alternativen, um ihre komplexe und ungeordnete Welt zu meistern. Management ist eben auch eine Kunst und nicht nur eine Wissenschaft.