Sie sind hier in Zürich anlässlich des ersten Zurich Innovation Meeting. Wird Pfizer eine Zusammenarbeit mit der Universität Zürich, der ETH oder einem der Hochschul-Spin-offs starten, die Sie getroffen haben?

Peter Corr: Wir haben verschiedene Leute der Hochschulen und Spin-offs bereits gekannt. Jetzt kennen wir sie besser und auch das Umfeld, in dem sie arbeiten. Wir sind hier, um zu sehen, wie wir ihnen helfen können oder wie sie uns ihre Ideen beisteuern können. Ich bin sehr beeindruckt von der Qualität der Forschung hier.

Auch interessant
 
 
 
 
 
 

Aber eine konkrete Zusammenarbeit resultiert nicht aus diesem Treffen, etwa dass Pfizer die Forschung der beiden Hochschulen unterstützen würde?

Corr: Es gibt die Möglichkeit, eine ganze Menge zu machen hier in Zürich. Wir haben auch Vertreter von vier Biotechgesellschaften getroffen, und mit einer davon, Cytos, arbeiten wir ja schon zusammen. Wir gehen zurück und analysieren, was wir gesehen haben. Jetzt ist es aber noch zu früh, um Schlüsse zu ziehen.

Hat Pfizer Pläne, in der Schweiz operativ tätig zu werden, beispielsweise ein Forschungszentrum zu eröffnen oder einen Agenten hier zu stationieren, der im Kontakt steht zu lokalen Firmen?

Corr: Nein, im Moment gibt es keine solchen Pläne. Wir haben eine sehr umfangreiche biomedizinische Forschungs- und Entwicklungsinfrastruktur, die weltweit grösste auf privater Ebene. Unser Lizenz-, Forschungs- und Entwicklungszentrum in Sandwich, Grossbritannien, ist dafür zuständig, Zusammenarbeiten mit Schweizer Firmen und Forschern aufzugleisen.

Pfizer Schweiz wird dieses Jahr wohl ziemlich schlechte Zahlen rapportieren. Viele Ihrer Produkte verlieren den Patentschutz, und es rücken zu wenig neue nach. Wann sind die Pipeline-Probleme behoben?

Corr: Wir werden dieses Jahr in den USA sechs neue Medikamente lancieren, letztes Jahr waren es drei. Wir sagten Anfang 2002, dass wir in den nächsten fünf Jahren 20 Eingaben für grosse Produkte an die Gesundheitsbehörden machen werden. Als die Leute das hörten, sagten sie, das sei verrückt. Das habe noch nie ein Unternehmen gemacht. Wir sind nun bereits bei der 17. Eingabe.

Wie kann es passieren, dass bei Ihnen innert 30 Monaten Medikamente mit Umsätzen von 14 Mrd Dollar den Patentschutz verlieren und nicht genug Produkte bereit stehen, um diese zu ersetzen?

Corr: Wir hatten genug investiert. Das Problem in unserer Industrie ist, dass Entscheidungen, die Anfang der 90er Jahre getroffen wurden, sich erst jetzt in neuen Produkten niederschlagen. Viele unserer Produktkandidaten waren ausgeschieden, weil sie nicht genug effizient waren. Mitte der 90er Jahre wurden auch noch die regulatorischen Auflagen geändert, und das hat uns, aber auch einer Menge anderer Unternehmen geschadet.

Einige Branchenexperten sagen, Pfizer sei eine Art Wal-Mart, der den jungen Biotechgesellschaften Hilfestellung bei der Entwicklung ihrer Produkte und einen Platz im Verkaufsregal biete.

Corr: Ich weiss nicht, ob wir ein Wal-Mart sind. Aber unser Credo ist: Wenn es extern bessere Projekte gibt, möchten wir sie haben. Wir wollen Werte generieren und haben den nötigen Cashflow, das zu tun. Ein Drittel unserer Projekte kaufen wir dazu.

Wird dieser Anteil steigen?

Corr: Wenn es gute Wirkstoffe und Produkte gibt, könnte dieser Anteil durchaus steigen. Wir geben dieses Jahr rund 7,8 Mrd Dollar intern für Forschung und Entwicklung aus. Das entspricht etwa 15% der gesamten Forschungs- und Entwicklungs-kosten der Industrie. Das heisst aber auch, 85% geschieht ausserhalb unserer Firma. Wir sind nicht die besten Forscher und Innovatoren. Deshalb arbeiten wir mit Universitäten, Start-ups und anderen Pharmafirmen zusammen.

Pfizer hat sehr viel Geld. Ihr Cashpolster beträgt 20 Mrd Dollar, und falls Sie Ihr Konsumgeschäft verkaufen sollten, dürften noch einmal 10 Mrd Dollar dazukommen. Sie könnten eine grosse Biotechfirma wie Amgen kaufen.

Corr: Ja, aber wir besitzen die Expertise in der Biotechforschung. Wir sind weltweit tätig, wir haben sehr gute strategische Allianzen, Lizenzverträge, wir sind an vielen Firmen beteiligt, auch ausserhalb des Pharmabereiches, zum Beispiel im Bereich Diagnostika. Wenn wir etwas brauchen, dann kaufen wir es uns. Aber eine grosse Biotechgesellschaft wollen wir nicht.

Zum Stichwort Diagnostika: Werden Sie in diesen Bereich investieren, wie das Roche getan hat?

Corr: Das würde Sinn machen, vorausgesetzt, dass die Diagnostika zu den elf Therapiegebieten passen, in denen wir derzeit tätig sind. Aber wir sind noch nicht sicher, ob das mit einer Allianz oder mit einer Akquisition geschehen soll.

Diagnostika sind also ein wichtiges Thema für Sie?

Corr: Ja, wir haben die Diagnostikindustrie immer genau verfolgt, denn es wird in Zukunft noch wichtiger, Krankheiten frühzeitig zu erkennen. Besonders der Bereich Heimdiagnostik interessiert uns.

Aber das ist nur Mittel zum Zweck, um in ihrem Kerngeschäft, der Pharma, besser zu werden.

Corr: Ja, wir wollen die beste Pharmafirma der Welt sein, von der Forschung und Entwicklung bis zur Vermarktung der Medikamente. Wir werden Patienten, Versicherer und Regierungen überzeugen, dass die Verwendung von Medikamenten nicht nur die Gesundheit verbessert, sondern auch die Gesundheitskosten senkt. Wir haben derzeit in den USA, in Grossbritannien und Italien Studien laufen, die aufzeigen werden, dass die richtige Verwendung von Medikamenten zu einer Senkung der Gesundheitskosten führt.

Und der Zweck dieser Studien?

Corr: Wir wollen, dass die Regierungen in Innovation investieren und angemessene Beiträge für innovative Medikamente entrichten. Die USA zahlen derzeit den weitaus grössten Teil der Rechnung, und das ist in dieser Form nicht nachhaltig. Entwickelte Staaten müssen ihren Teil der Rechnung bezahlen, damit wir auch den Entwicklungsländern sehr günstige Medikamente zur Verfügung stellen können.

Sie finden, das heutige System sei unfair?

Corr: Ja. Es gibt auf der Welt nur ein Unternehmen, das mehr für Forschung und Entwicklung ausgibt als wir: DaimlerChrysler. Verschiedene Länder haben einen Weg eingeschlagen, bei dem sie von den Forschungsausgaben unserer Industrie profitieren können, ohne ihren Kostenbeitrag zu neuen innovativen Therapien zu entrichten. Das Extrembeispiel ist Deutschland.

Sollte ein Pharmakonzern gleichzeitig innovative Medikamente und Generika verkaufen?

Corr: Generika sind ein sehr wichtiger Teil des Gesundheitssystems. In den USA sind über 50% der verschreibungspflichtigen Medikamente Nachahmerprodukte. Wir haben auch ein Generikageschäft, das wir damals mit der Akquisition von Pharmacia übernommen hatten. Das Gesundheitssystem funktioniert, weil wir während zehn bis zwölf Jahren Exklusivität haben. Dort müssen wir unser Geld machen, und gleichzeitig zwingt uns die Aussicht auf massive Umsatzverluste, nach Ablauf dieser Zeit in neue Innovationen zu investieren.

Was sagen Sie zum Generikamarkt Europa? Viele Anbieter von Nachahmerprodukten investieren im Moment hier.

Corr: Europa hat wie Kanada künstlich überhöhte Generikapreise. Milliarden würden gespart, wenn die Preise für Generika frei festgelegt werden könnten. Das Geld könnte dann dazu verwendet werden, Innovation zu fördern.

Sind die Generikapreise in Europa nicht auch so teuer, weil der Aufwand für die Zulassung höher ist als in den USA?

Corr: Nein, ich glaube, das Referenzpreissystem ist für die hohen Preise verantwortlich.

Pfizer ist zu klein im Generikageschäft. Werden Sie zukaufen?

Corr: Ja, wir sind klein. Aber wir müssen uns die Frage stellen: Was für Werte würde es schaffen, wenn wir im grossen Stil ins Generikageschäft einstiegen? Gibt es nicht schon genug Player? Und ganz wichtig: Was ist die Zukunft der generischen Proteine?

Das interessiert Sie also: Generische Biotechmedikamente.

Corr: Natürlich, jeder schaut sich dieses entstehende Geschäft an. Und wir haben jede Menge Expertise auf diesem Gebiet. Wir gelten zwar nicht als Biotechgesellschaft, aber wir verkaufen Proteinmedikamente im Wert von 1,5 Mrd Dollar, und dieser Betrag wird sich in den nächsten Jahren vervielfachen.

-----

Zur Person: «Chefscout»

Peter Corr ist Konzernleitungsmitglied von Pfizer und gebietet als Senior Vice President of Science and Technology über ein Forschungsbudget von fast 8 Mrd Dollar. Diese Funktion macht ihn gleichzeitig auch zu einer Art Chefscout des New Yorker Unternehmens. Denn Pfizer kauft einen bedeutenden Teil seiner Wirkstoffe von Forschungsinstituten und kleineren Biopharma-Firmen ein. Deshalb ist es ein Erfolg für ETH und Uni Zürich, dass sie Anfang April mit Pfizer zusammen das erste «Zurich Innovation Meeting» durchführen konnten, ein «neues Forum zur Förderung von Kontakten und Kooperationen zwischen Universitäten und der Industrie». Teilnehmer waren auch die vier Hochschul-Spin-offs Cytos Biotechnology, The Genetics Company, Esbatech und Molecular Partners.

Zur Firma: Marktleader

Pfizer ist die unbestrittene Nummer eins der Pharmaindustrie. Novartis folgt zwar bereits auf Rang vier der grössten Pharmakonzerne. Dennoch sind Welten zwischen den beiden Unternehmen: Die Amerikaner erzielten letztes Jahr einen Gesamtumsatz (inklusive Tiergesundheit und Selbstmedikation) von 51,3 Mrd Dollar, das sind fast 20 Mrd mehr als Novartis. Auch in der Schweiz weist das Unternehmen mit über 120 zugelassenen Medikamenten weit höhere Umsätze aus als Novartis und Roche. Allerdings haben die beiden Basler Konzerne letztes Jahr erneut Marktanteile gewonnen, während Pfizers Umsatz schrumpfte. Die New Yorker prüfen derzeit, ob sie ihr Selbstmedikationsgeschäft verkaufen sollen wie das bereits Roche tat. Das würde ihre ohnehin riesige Kriegskasse um 10 Mrd Dollar verstärken.