Pierin Vincenz hat Ihnen die Raiffeisen Gruppe mit einem Super-Halbjahres-Abschluss übergeben Was ist Ihr Abschiedsgeschenk an ihn?
Patrik Gisel*: Aus dem Super-Halbjahresabschluss einen guten Jahresabschluss zu machen. Und ich gehe davon aus, dass wir auch ein sehr gutes Jahresresultat haben werden.

Und persönlich?
Persönlich hatte ich schon mehrfach die Gelegenheit, ihn zu verabschieden und werde sie auch nochmals haben. Pierin Vincenz und ich kennen uns seit dem Studium, das ist jetzt 30 Jahre her. Seither haben wir eine gute Kollegialität und Freundschaft, die bis heute gehalten hat. Die Zusammenarbeit mit ihm war absolut problemlos, weil wir uns sehr gut verstehen und bestens aufeinander abgestimmt sind.

Was werden Sie als Erstes ändern, um Ihren Stempel aufzudrücken?
Ich habe im Rahmen eines gestaffelten Übergangsplanes bereits einiges geändert. Seit dem 1. Mai 2015 ist eine neue Organisation in Kraft. Ich habe drei neue Geschäftsleitungsmitglieder eingesetzt und fünf strategische Prioritäten definiert.

Die Raiffeisen Gruppe hat stark diversifiziert. Sind mit der neuen Unternehmensstruktur die Anforderungen an den CEO und an das Management nicht markant gestiegen?
Auf jeden Fall. Es war noch einfacher, als die Bank eine reine Spar- und Hypothekarbank war. Jetzt müssen wir uns mehr ergänzen, weil man in einer stark diversifizierten Gruppe nicht in jedem Bereich Spezialist sein kann. Das absolute Schwergewicht liegt allerdings auch in Zukunft im Zinsdifferenzgeschäft. Ich gehe davon aus, dass wir bei den Erträgen längerfristig 25, maximal 30 Prozent aus dem Kommissionsgeschäft rausholen können.

Wie stellen Sie die Organisation beziehungsweise das Management darauf ein?
Indem ich stark auf die Prozesse, die Strukturen und die Verantwortlichkeiten fokussiere. Ich habe zudem ein neues Gremium geschaffen für die Koordination und die Steuerung der Gruppe. Darin sind die Tochterunternehmen mit ihren CEOs vertreten. Ein grosses Thema ist Shared Services. Wir versuchen natürlich, trotz allem Föderalismus und Dezentralität, die ja typische Eigenschaften unserer Gruppe sind, Synergien zu nutzen und zu finden, sowohl bei der Informatik als auch operationell.

Bleibt das Genossenschaftsmodell auch in Zukunft noch die adäquate Rechtsform?
Ich bin ein überzeugter Anhänger dieser Struktur. Ich glaube, sie passt perfekt ins Finanzgeschäft, weil sie aufgrund ihrer Mechanismen eine nachhaltige Strategie impliziert. Keiner kann diese Gruppe revolutionär auf den Kopf stellen. Das ist in einem reinen Vertrauensgeschäft wie dem unsrigen ein riesiger Vorteil.

Aber ist diese Struktur mit mehr als 290 Unternehmen unter einem Dach der Komplexität des Geschäfts noch gewachsen?

Das unternehmerische Modell bringt grosse Vorteile. Alle Unternehmen in der Gruppe haben eigene Führungen und eigene Überlegungen dazu, wie ihr Geschäft in Zukunft aussehen soll. Es gibt keinen besseren Motivator für ein Management, als selbstständig und eigenverantwortlich ein Unternehmen zu führen.

In der Strategiezentrale Raiffeisen Schweiz am roten Platz in St. Gallen konzentrieren sich immer mehr Aufgaben. Wie autonom sind die 292 Raiffeisenbanken noch?
Die Zunahme der Aufgaben hat mit der Diversifikation zu tun. Wir zentralisieren nur, wo es Sinn macht und für alle einen Nutzen bringt, so zum Beispiel im regulatorischen Bereich. Im Kernbereich, also bei den Kreditentscheiden und beim Kreditrisiko, das eine Bank auf die Bilanz nimmt sowie im Pricing ihrer Produkte auf dem lokalen Markt sind die Banken seit jeher autonom.

Wie viele Raiffeisenbanken wird es in fünf Jahren noch geben?
Ich bin überzeugt, dass der Konsolidierungsdruck zu weiteren Veränderungen führen wird. Ich rechne mit 230 bis 250 Raiffeisenbanken.

Die verwalteten Kundenvermögen und die Bilanzsumme sind erstmals über 200 Milliarden Franken gestiegen. Ist die Einstufung als systemrelevante Bank gerechtfertigt? 
Ich sehe in der Systemrelevanz kein grosses Problem für uns. Die prudentialen Fragen sind sehr gut abgedeckt. Hingegen sind die Abwicklungspläne anspruchsvoll, daran arbeiten wir und sind mit der Finma in Diskussion. Wichtig ist, möglichst schnell die Rahmenbedingungen und die geforderten Grundlagen zu erarbeiten, damit wir dieses Thema abschliessen können.

Wie könnte die Raiffeisen Gruppe abgewickelt werden?
Als Verbund von Unternehmen könnte eine Lösung sein, dass man aus dem Verbund einzelne Unternehmen herauslöst. Die Verbleibenden könnten dann weiter existieren, weil sie juristisch selbstständig sind. Das Hauptproblem ist die enge Verzahnung mit der Zentrale, wie zum Beispiel in der Informatik.

Das Hypothekargeschäft von Raiffeisen ist in den letzten Jahren besonders stark gewachsen. Gehen Raiffeisenbanken grössere Risiken als andere ein?
Wir prüfen unser Portfolio laufend. Ich kann heute sagen, dass ich mich damit sehr wohl fühle. Wir liegen auch preislich nicht systematisch unter anderen Anbietern. Ich denke nicht, dass wir durch grössere Risiken gewachsen sind, sondern, weil wir kompetente Leute in den Banken haben, die sehr nahe beim Kunden sind und weil die Kunden Vertrauen in Raiffeisen haben.

Welchen Einfluss haben die Negativzinsen auf das Resultat von Raiffeisen?
Unserem Geschäft haben sie bis jetzt nicht geschadet. Man sieht eher, dass der Spielraum bei den Preisen grösser geworden ist. Die Absicherung der Zinsrisiken muss allerdings auch eingepreist werden. Da haben die Banken im jetzigen Umfeld massiv höhere Kosten.

Wie haben Sie die Zinsänderungsrisiken abgesichert?
Wir gehen von einem länger anhaltenden Tiefzinsszenario aus. Darauf richten wir die Absicherung beziehungsweise Nicht-Absicherung aus.

Übertrifft Raiffeisen den Freibetrag auf dem Girokonto bei der SNB?
Wir haben einen relativ grossen Spielraum, der jetzt aber ausgeschöpft ist.

Im Firmenkundengeschäft hat Raiffeisen verschiedene Initiativen gestartet und bereits das zweite Unternehmerzentrum eröffnet. Was bieten Sie den KMUs?
Das RUZ ist eine Plattform, wo KMUs Herausforderungen und strategische Fragestellungen diskutieren können. Wir haben zudem einen Unternehmerclub gegründet, in dem schon gegen 800 Unternehmer versammelt sind. Mit dieser Plattform können wir unsere Kompetenz und Erfahrung den Unternehmen vermitteln.

Was haben Sie mit Corporate Finance vor?
Corporate Finance ist ganz neu in unserem Angebot. Wir sind der Meinung, dass das Firmenkundengeschäft von diesem Bereich profitieren kann. Vorerst wollen wir bei kleineren und mittleren Mergers & Acquisitions beratend zur Seite stehen.

Dann wird Raiffeisen auch noch eine Investmentbank?
Nein. Solange ich an der Spitze der Raiffeisen Gruppe bin, können Sie davon ausgehen, dass das nicht passieren wird.

Stichwort Diversifizierung: Notenstein Privatbank ist bisher nicht vom Fleck gekommen. Ist die Abspaltung des Asset Management und die Übernahme der Privatbank La Roche eine Art Befreiungsschlag?
Ja, man kann schon von einer strukturellen Bereinigung sprechen, vor allem beim Asset Management. Wir verfolgten einen Boutiquen-Ansatz, mussten aber feststellen, dass die Umsetzung einer gemeinsamen Plattform, um Synergien im regulatorisch administrativen und finanztechnischen Bereich zu schaffen, schwierig war. Wir wollten die Privatbank nicht weiter mit den Prozessen aus den anderen Geschäftsfeldern belasten.

Welche Ziele setzen Sie der Notenstein Privatbank?
Notenstein soll eine echte Alternative im Private Banking sein. Aber die Bank muss wachsen. Bezüglich Rentabilität werden wir dieses Jahr einen massiven Schritt machen können, allein durch die Abspaltung des Asset Management und die Vereinigung mit der Bank La Roche. Wir werden die Cost-Income-Ratio unter 80 Prozent korrigieren können. Notenstein wird sich zu einem substanziellen Pfeiler in unserer Gruppe entwickeln.

Wie positioniert sich die neuorganisierte Asset-Management-Tochter Vescore?
Vescore fokussiert bei ihren Produkten auf bestimmte Themen, bei denen sie top sein will und über langjährige Anlagekompetenz verfügt. Dazu gehören Nachhaltigkeit, Multi Asset, Managed Futures sowie Indexing.

Und welche Rolle nimmt Leonteq in diesem Gefüge ein?

Leonteq ist Fintech. Das ist hochattraktiv, auch vom Investment her. Leonteq ist auch sehr belebend für unsere Unternehmensgruppe. Die Geschwindigkeit, mit der das Fintech-Unternehmen Veränderungen adaptiert, ist schon beeindruckend. Hinzu kommt, dass strukturierte Produkte für uns ein wichtiges Anlageinstrument sind, wir haben hier bereits grosse Volumina. Zudem soll Leonteq auch eine eigene Wertschöpfung in der Gruppe generieren.

Ist Vontobel out?
Mit Vontobel führen wir konstruktive Diskussionen darüber, wie die Kooperation nach Mitte 2017 weitergehen kann. Ich gehe davon aus, dass wir auch weiterhin in der einen oder anderen Form zusammenarbeiten werden; wir haben eine offene Plattform.

Und dann gibt es ja auch noch die Kooperation mit Helvetia.

Es hat Jahre gedauert, bis die Zusammenarbeit auf der Ertragsseite wirklich erfolgreich war, aber das haben wir nun erreicht. Ich bin stolz darauf, dass wir die am besten funktionierende Allfinanz-Plattform in der Schweiz haben.

Arizon, das Gemeinschaftsunternehmen von Raiffeisen und Avaloq, ist die neueste und wahrscheinlich grösste Herausforderung im Raiffeisen-Portfolio.
Ja, in der Tat. Das ganze Projekt ist sehr anspruchsvoll. Die Plattform, die Arizon baut, soll einerseits die Abwicklung im Zahlungsverkehr und die Wertschriftenabwicklung in der Gruppe sicherstellen. Anderseits bauen wir mit Avaloq zusammen eine neue Retail-Plattform für die Front auf.

Arizon beschäftigt rund 250 Leute. Wie teuer wird das Projekt zu stehen kommen?
Die Kosten für die Gruppen-Plattform sind auf 300 bis 400 Millionen Franken in den nächsten fünf Jahren veranschlagt.

Wird Arizon auch über die Raiffeisen hinaus als IT-Dienstleister agieren?
Das könnte eine Möglichkeit sein. Im Moment müssen wir aber die Raiffeisen-Plattform bauen.

Sie haben in den letzten fünf Jahren im Rahmen von «Raiffeisen DialogPlus» intensiv an der Grundstrategie und an den Werten der Genossenschaft gearbeitet. Was sind die zentralen Erkenntnisse?
Allein, dass sich 11'000 Leute mit der Strategie eines Unternehmens beschäftigen, ist schon viel wert. Die wichtigste Erkenntnis ist, dass wir uns auf der Basis der heutigen Strategie weiterentwickeln wollen. Wir brauchen also keine Revolution. Zweitens wollen wir die Kommunikation in der Gruppe weiter verstärken; und drittens wollen wir im Kerngeschäft klar die Nummer eins bleiben.

Können Sie auch auf dem Arbeitsmarkt punkten?

Ja, wir bekommen hervorragende Leute auf allen Ebenen.

Inwiefern kann mehr Regulierung zu einer besseren Unternehmenskultur beitragen?

Jeder Banker in der Schweiz ist grundsätzlich interessiert, dass er sein Geschäft richtig und nachhaltig macht. Dafür ist das Bewusstsein in den letzten Jahren sicher gewachsen. Die Regulatoren sollten meines Erachtens diesen Aspekt berücksichtigen. Man muss also nicht Bereiche regulieren, die eigentlich gut funktionieren und sie damit komplizierter, intransparenter und schwerfälliger machen.

Braucht es das Bankgeheimnis in der Schweiz?

Es braucht zwingend eine grosse Seriosität und Vertraulichkeit im Umgang mit persönlichen Daten. In diesem Sinn braucht es das Bankgeheimnis, aber nicht, um Gelder intransparent zu machen. Es kann aber sicher auch nicht sein, dass Banken selber beurteilen müssen, was Steuergut ist und was nicht. Daher denke ich, dass der automatische Informationsaustausch im Grundsatz in die richtige Richtung geht, auch im Inland.

Wie sieht Ihre Vision von der Raiffeisen Gruppe in zehn Jahren aus, wie jene vom Finanzplatz Schweiz?

Ich bin überzeugt, dass sich der Finanzplatz mit seinen grossen Stärken wie Kompetenz und Stabilität langfristig erfolgreich behaupten kann. Es wird weniger herkömmliche Finanzinstitute geben, dafür aber auch neue Player mit digitalisierten Modellen. Die Raiffeisen Gruppe wird im Kern eine Retailbank und die Nummer eins im Hypothekargeschäft bleiben; und sie wird dannzumal in den anderen Geschäftsfeldern gute Standbeine haben und schätzungsweise 270 Milliarden Franken Vermögen verwalten.

* Patrik Gisel (1962) hat am 1. Oktober 2015 die Nachfolge von Pierin Vincenz als CEO von Raiffeisen Schweiz angetreten. Gisel stiess im Jahr 2000 als CFO und Mitglied der Geschäftsleitung zur Gruppe. Seit 2002 war er stellver­tretender CEO. 2005 übernahm er die Leitung des Departements «Markt», und zuletzt war er Leiter Departement Firmenkunden a.i.

Das Interview mit Patrik Gisel und viele andere Themen sind in der aktuellen Ausgabe der «Schweizer Bank» nachzulesen.

 

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