Für Victor Aerni, Partner am Schweizer Sitz der global agierenden Boston Consulting Group (BCG), sind bestimmte Arten von Beratungsleistungen längst der Antike zuzuordnen. Er zielt damit auf ein nach wie vor verbreitetes Klischee, wonach der Berater still in seinem Kämmerlein für den Kunden ein Strategiepapier austüftelt, es diesem per Powerpoint im grossen Stil vorstellt, dick absahnt und dann «auf Wiedersehen» sagt. «So läuft das heute bestimmt nicht mehr ab in einer professionellen Berater-Kunden-Beziehung», verspricht Aerni, der mit BCG und insgesamt 170 Mitarbeitenden erst jüngst im Zentrum der Zürcher Altstadt schöne und geräumige Büros mit Terrasse und Blick über die Dächer der Limmatstadt bezogen hat.

Grosse Kunden, hohe Rendite

So etwas kann man sich nicht leisten mit Schaumschlägerei,
undurchsichtigen 08/15-Konzepten und Beratung aus dem Liegestuhl. BCG hat sich spezialisiert auf grosse Kunden, die 75 bis 100 grössten Schweizer Unternehmen aus verschiedenen Sektoren, und strebt nach langjährigen, kontinuierlichen Geschäftsbeziehungen. Beratungsleistungen haben für Aerni den Charakter einer engen, projektbezogenen Zusammenarbeit zwischen Consultant und Kunde.
Genaue Markt- und Bedarfsanalysen stehen dabei am Anfang. BCG sondiert bei potenziellen Kunden zunächst nach den folgenden Kriterien: Ready (ist er bereit?), Willing (will er eine Veränderung?), Able (sind die Voraussetzungen für eine Veränderung gegeben?) und Skills (sind die Fähigkeiten und Kapazitäten vorhanden?). Wenn, basierend auf dem so erstellten Profil, eine neue Strategie zusammen mit dem Kunden erarbeitet worden ist, hilft BCG in der Mehrzahl der Fälle auch bei der Implementierung. Dies natürlich nur auf Zeit. Aerni bemüht den Vergleich mit einem kleinen Baum, den man zunächst hegt, pflegt und vor Windstössen schützt, bis Wurzeln und Stamm genügend stark werden, um eigenständig weiterzuwachsen.
«Der Kunde muss unseren Support nachhaltig spüren, dieser ist ein wesentlicher Bestandteil des Mehrwerts», sagt Aerni. Professionelle Betreuung zahlt sich aus. Bei BCG Schweiz sind rund zwei Drittel aller Kunden zugleich Stammkunden und arbeiten seit zehn Jahren oder mehr regelmässig mit dem Beratungsunternehmen zusammen.
Natürlich müssen als Voraussetzung für eine derartige Kundentreue die Resultate und Zahlen stimmen. Aerni schildert ein Beispiel. Für eine Genfer Privatbank, die im Vergleich zu gleich gelagerten Instituten nur unterdurchschnittliche Erträge erwirtschaftete, hat BCG den bestehenden Anlage-Mix hinterfragt und durch neuartige Finanzprodukte teilweise ergänzt und ersetzt. Dies geschah nach eingehender Analyse des Ist-Zustandes mittels Gesprächen mit dem Management und Marktanalysen.
BCG zog mit dem Kunden ein umfassendes Coaching-Programm durch, das sich über eine längere Zeitspanne erstreckt hat. Aerni: «In diesem und vielen anderen, ähnlich gelagerten Fällen konnte der Kunde seine Rendite und den Gewinn um ein Vielfaches von dem verbessern, was ihn die Kooperation mit uns gekostet hat.»
Der BCG-Partner rechnet ein fiktives Beispiel vor: «Ein Finanzinstitut mit 10 Mrd Fr. Vermögen erzielt eine Rendite von 0,8%, also 80 Mio Fr. Die Zusammenarbeit mit einem externen Berater zur Verbesserung des Anlage-Mix kostet das Institut rund 1 Mio Fr und führt innert zwei Jahren zu einer Verbesserung der Rendite auf 1%, was 100 Mio Fr. entspricht. Von den 20 Mio Fr. zusätzlicher Rendite kann ein solides Institut 10 bis 15 Mio als Gewinn abbuchen. Das Verhältnis von Aufwand und Ertrag verbessert sich für den Kunden natürlich mit dem wachsenden Volumen der gehandelten Vermögen.»

Die Coutts Bank von Ernst

Ausser fiktiven Rechnungsbeispielen kann BCG gemäss Aerni eine Erfolgsquote von über 90% der Kunden vorweisen, für die sich die geschäftliche Beziehung mit dem Beraterunternehmen bezahlt gemacht hat. Eines davon ist die Coutts Bank von Ernst AG (Coutts), eine Tochter der Royal Bank of Scotland. Sie arbeitet seit vielen Jahren in Projekten mit BCG und Victor Aerni zusammen.
CEO Hanspeter Brunner, der sich heute in Singapur vor allem dem asiatischen Wachstumspotenzial der Privatbank widmet, erzählt von einem konkreten Projekt. Es geht um den Verkauf von zwei Coutts-Tochterbanken in Monaco und Liechtenstein. Brunner: «Die beiden Standorte machten für uns strategisch keinen Sinn mehr.» BCG hat Coutts als Consultant vom ersten bis zum letzten Tag der beiden Deals begleitet und von essenziellen Markt-Informationen über Due-Diligence-Prüfung und Beurteilung sämtlicher Offerten sowie Koordination zwischen Käufer und Verkäufer alles erledigt. Das Resultat: «Wir konnten die beiden Tochterbanken substanziell teurer verkaufen, als wir sie erworben hatten», bestätigt Brunner. Dies sei zu einem wesentlichen Teil der Dienstleistung von BCG zu verdanken.

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