Im Sommer sind Sie zum Senior Partner bei Pictet aufgestiegen. Bestimmen Sie jetzt als CEO die Geschicke der Bank?

Jacques de Saussure: Unsere Führungsorganisation unterscheidet sich von einer Aktiengesellschaft. Der Senior Partner nimmt nicht die gleiche Stellung wie ein CEO ein. Jeder Partner ist für eine Sparte verantwortlich und haftet unbeschränkt und solidarisch. Wichtige Entscheidungen müssen deshalb von allen getragen werden. Der einzelne Teilhaber ist gleichzeitig Eigentümer, Verwaltungsrat und Geschäftsleitungsmitglied. Der Senior Partner leitet kein operatives Geschäft, sondern ist vielmehr Primus inter pares. Er muss für eine klare Strategie sorgen und diese nach innen und aussen kommunizieren. Bei Meinungsverschiedenheiten zwischen den Partnern muss er als Vermittler auftreten und ist für die Corporate Governance zuständig.

Geben Sie den Stichentscheid, wenn es unter den acht Partnern zu einer Patt-Situation kommt?

De Saussure: Nein, in einer solchen Situation sorge ich dafür, dass ein Projekt nochmals überarbeitet wird und die Entscheidungsfindung später stattfindet. Die Partner treffen sich jeden Tag, um die wichtigsten Beschlüsse zu fassen. Das trägt zu einem dynamischen Führungsprozess bei.

Dann fällt ein strategischer Entscheid einstimmig?

De Saussure: Bei kritischen Weichenstellungen müssen alle Partner einverstanden sein. Im Fall etwa von kleineren, risikolosen Kreditzusagen ist das nicht notwendig.

Hat diese Führungsstruktur in der Finanzkrise geholfen?

De Saussure: Ja, wir haben die Probleme sehr früh angesprochen. Entscheidend war aber sicher die unbeschränkte Haftung jedes Partners. Die Bilanzrisiken wurden äusserst vorsichtig beurteilt.

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Raubt Ihnen diese unbeschränkte Haftung nicht manchmal den Schlaf?

De Saussure: Das ist nicht immer komfortabel. Es gibt diese sogenannte «Profit-to-sleep»-Ratio, die Risiken mit gutem Schlaf in Beziehung setzt. Wir gehen nur Risiken ein, die wir tragen können und die uns nicht den Schlaf rauben. Was von aussen auf uns zukommt, wie das Gegenparteienrisiko, das können wir gut beurteilen. Die grösste Gefahr ist für uns das juristische Risiko. Wir beobachten eine Tendenz, die Bankiers zu kriminalisieren. Neuerdings sollen wir für die Steuerprobleme der Kunden verantwortlich sein. Das sind Risiken, die ein Privatbankier nicht tragen kann.

Die einstigen Privatbanken Julius Bär und Vontobel haben sich längst von einer Kommanditgesellschaft zur Aktiengesellschaft gewandelt. Wann kommt dieser Schritt bei Pictet?

De Saussure: Bei den genannten Banken gab es Probleme in der Nachfolgeregelung oder die Zahl der Familienaktionäre hat sich stark ausgeweitet, während immer weniger Familienmitglieder in der Bank tätig waren. Sollten die angesprochenen juristischen Risiken für Pictet anwachsen, wäre dies möglicherweise ein Grund, die Gesellschaftsform zu ändern.

Auch ohne eine grosse Akquisition sind die verwalteten Kundenvermögen in den letzten Jahren rasant auf über 270 Mrd Fr. gestiegen. Was macht die Privatbank derart attraktiv?

De Saussure: In unserem Spezialgebiet, Asset Management und Wealth Management, sind wir mittlerweile die drittgrösste Bank, und dies ohne Zukäufe. Ausschlaggebend sind die Interessen der Kunden. Ich glaube nicht, dass Akquisitionen bei ihnen auf Gegenliebe stossen. Auch die Mitarbeiter sind nicht auf Mergers erpicht. Das ist der Grund, weshalb wir selbst in turbulenten Zeiten erfolgreich waren.

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Sind Zukäufe auch künftig ausgeschlossen?

De Saussure: Es gibt den Grundsatz «You never say never». Grossakquisitionen stehen ausser Diskussion. Kleinere Übernahmen sind theoretisch denkbar, wenn sich eine gute Möglichkeit ergäbe, aber sehr unwahrscheinlich.

Die Grossbanken locken nach der Finanzkrise wieder mit hohen Bonuszahlungen. Hat das keine Sogwirkung auf Spitzenleute von Pictet?

De Saussure: Gegen überrissene Boni können wir nicht konkurrenzieren. Dieses Phänomen lässt sich aber vor allem im Bereich des Investment Banking und weniger im Private Banking beobachten. Das Salär ist für die Kaderleute jedoch nicht das einzige Kriterium. Wichtig sind auch die Stimmung in der Firma, die Nachhaltigkeit, die finanzielle Stabilität und das Risiko einer Übernahme oder eine Änderung an der Führungsspitze. In diesen Bereichen sind wir ein bevorzugter Arbeitgeber.

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Wie hoch ist die Fluktuationsrate?

De Saussure: Mit weniger als 5% liegen wir im Vergleich zu den Grossbanken äusserst tief.

Früher blieben viele Kunden über Generationen hinweg ihrer Privatbank treu. Mit der globalen Vernetzung hat sich das verändert. Wie begegnen Sie den neuen Bedürfnissen?

De Saussure: Gut betreute Kunden sind noch immer sehr treu. Die heutige Generation ist besser informiert. Da gilt es, das Angebot entsprechend anzupassen.

Könnten Sie sich den Aufbau einer Internet-Bank vorstellen?

De Saussure: Für uns steht die Verbes- serung der interaktiven Dienstleistungen ganz generell im Vordergrund. Wir wollen aber nicht in Richtung einer Retailbank gehen.

Setzt Pictet bei der IT einzig auf Inhouse-Lösungen oder erwägen Sie auch ein Offshoring oder Outsourcing?

De Saussure: Offshoring in Indien, Rumänien oder Polen kommt für uns nicht in Frage. Es steht auch nicht zur Diskussion, die gesamte IT auszulagern. Bei gewissen Teilbereichen wie etwa Softwareentwicklungen ist dies aber durchaus sinnvoll. Wir wollen möglichst viele preiswerte Systeme zukaufen, um sie in unsere IT-Struktur zu integrieren.

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Das Investment Banking wird von Pictet nicht gepflegt, obwohl es für institutionelle Investoren immer wichtiger wird. Ist das im Konkurrenzkampf mit den grossen Universalbanken kein Handicap?

De Saussure: Nein, wir sehen das als Vorteil. Pictet hat keinen Interessenkonflikt zwischen dem Investment Banking zugunsten der Bank und jenem zugunsten der Kunden. Es mag sein, dass wir bei einem Privatkunden mit einer dazugehörenden Firma nicht immer in der Lage sind, sämtliche Dienstleistungen anzubieten. Anderseits können wir unsere Kunden oft davon überzeugen, dass es sinnvoll ist, das private Geschäft vom kommerziellen zu trennen. Sämtliche Angebote der verschiedenen Investmentbanken stehen auch uns zur Verfügung. Als Broker können wir den Kunden in vielen Fällen bessere Konditionen bieten, als ihnen bei Inhouse-Lösungen zur Verfügung stehen.

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Das Geschäftsvolumen verteilt sich bei Pictet je zur Hälfte auf Privatkunden und institutionelle Anleger. Ist das auch ein Risikoausgleich?

De Saussure: Diese Diversifikation ist für uns sehr positiv. Spürbar ist das etwa bei den aktuellen Veränderungen im fiskalischen Bereich. Das institutionelle Geschäft und der Fondsvertrieb sind davon nicht betroffen.

Bleibt diese Verteilung erhalten oder bekommt das Private Banking künftig mehr Gewicht?

De Saussure: Das ist denkbar. Wir werden uns kaum gegen eine markante Ausweitung des Asset Management stemmen.

Sie wollen speziell neue Kunden in den Schwellenländern gewinnen. Ist dafür auch eine Expansion des Filialnetzes geplant?

De Saussure: Zur Steigerung der Effizienz und Profitabilität steht für uns die Auftragsverarbeitung am Genfer Hauptsitz im Vordergrund. Zusätzlich haben wir Buchungszentren in Luxemburg für Europa und in Singapur für Asien aufgebaut.

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Sind Sie in sämtlichen Emerging Markets genügend vertreten?

De Saussure: Wahrscheinlich nicht. Dabei gilt der Grundsatz, dass unser Wachstum bezüglich des Managements und der Ressourcen verkraftbar sein muss. Mit unserer Grösse können wir nicht überall präsent sein.

Wie setzen Sie die Weissgeld-Strategie um?

De Saussure: Wir haben schon seit Jahren eine hohe Sensibilität gegenüber unversteuerten Geldern entwickelt. Bei den neuen Kunden spielt dieser Aspekt kaum mehr eine Rolle. Anders verhält es sich mit den Geldern, die vor 20 und mehr Jahren bei uns deponiert wurden.

Die USA verfolgen Steuerhinterzieher sehr konsequent. Gibt es spezielle Regeln für den Umgang mit US-Kunden?

De Saussure: Die juristischen Risiken waren in den USA immer hoch. Deshalb haben wir bereits 2006 mit der Pictet North America Advisers eine Firma in Genf gegründet, die mit einer Lizenz der Börsenaufsichtsbehörde SEC ausgestattet ist.

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Schätzungen gehen davon aus, dass bei den Privatbanken bis zu 60% unversteuertes Geld liegt.

De Saussure: Dieser Anteil an unversteuertem Geld ist massiv übertrieben.

Fürchten Sie sich nicht vor gestohlenen Kundendaten aus Ihrer Bank?

De Saussure: Doch, das ist ein hohes Risiko. Es kann immer wieder eine andere Bank treffen.

Ist eine Abgeltungssteuer die richtige Lösung, um den automatischen Informationsaustausch bei Steuerdelikten zu verhindern?

De Saussure: Für die einzelnen Staatskassen ist das eine gute Lösung, weil sie mit einer Abgeltungssteuer sofort zu ihrem Geld kommen. Gleichzeitig bleibt die Privatsphäre des Kunden gewahrt.

Würde die Einführung eines solchen Modells nicht zu einem Geldabfluss führen?

De Saussure: Das sehe ich nicht so. Es ist jedoch wichtig, dass für Kunden parallel zur Abgeltungssteuer auch die Möglichkeit des Informationsaustausches besteht, so wie es bereits bei der Zinsbesteuerung der Fall ist. Relevant sind zudem die in anderen Finanzzentren wie Singapur angewandten Regime.

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Was erwarten Sie von den neuen Doppelbesteuerungsabkommen?

De Saussure: Zur Umsetzung dieser Abkommen braucht es ein neues Gesetz, in dem klar festgelegt wird, wie auf solche Auskunftsbegehren zu reagieren ist und welche Appellationsmöglichkeiten bestehen. Ein solches Gesetz müsste regeln, wie die vom Antrag betroffenen Personen zu identifizieren sind. Die darin enthaltenen Bestimmungen müssten sich an das im Handbuch der OECD veröffentlichte Modell anlehnen, welches vorsieht, dass der Name oder die Firma und die Adresse bekannt sein müssen. Zudem müsste unmissverständlich geregelt sein, dass unbeteiligte Dritte von der Datenübertragung ausgeschlossen sind.