Björn Rosengren zeichnet ABB neu. Sein Entwurf hat das Zeug, zur Blaupause für künftige Unternehmensführung zu werden. Unter ihm wird das Flaggschiff der Schweizer Industrie gesplittet, nicht in drei oder vier Divisionen, sondern in deren 18. Und was ­weiter bemerkenswert ist: Die Divisionen werden weitgehend selbstständig geführt. Die Chefs dieser Geschäftsfelder agieren als Unternehmer, selbst­verantwortlich, mit klaren Zielvorgaben aus der Zentrale in Zürich. Diese wird derweil auf ein paar hundert Corporate Functions eingedampft.

Die 18 Divisionsleiter müssen also liefern, ein Scorecard-System überprüft permanent ihre Leistung. Verlangt wird nicht primär Wachstum, sondern Rendite, Kundennähe und Dominanz: Nur wer es in seinem Marktsegment zur Nummer eins oder zwei schafft, überlebt im neuen ABB-­Port­folio. ABB Way nennt Rosengren diese sehr ­aktive Portfolio-Bewirtschaftung.

Hinter dem byzantinischen Firmenkonstrukt der Gegenwart kann sich schon bald keine Führungskraft mehr verstecken, denn diese wird aufgebrochen. Aus einem trägen Schlachtschiff sollen 18 Schnellboote werden. Der Konzernchef wird zum Flottenkommandanten, der die Marschrichtung vorgibt und die Leistung der Offiziere überprüft.

Es ist ein riskanter Ansatz. Scheitert Rosengrens Plan, wird ABB in zwei, drei Jahren in Einzelteilen verscherbelt. Aber wenn er reüssiert, was wir alle hoffen, wird der Schwede zum Helden von 144'000 Mitarbeitenden und der Aktionäre. Und wohl auch zum Trendsetter in der Managementlehre.

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