Von aussen sieht alles nach Zuversicht aus. Roche-Chef Severin Schwan lässt für 1,75 Milliarden Franken einen zweiten, noch höheren Turm und ein Forschungs- und Entwicklungszentrum hochziehen. Keine Spur von Endzeitstimmung auch bei Novartis: Chef Vas Narasimhan will bis 2021 26 Produkte mit einem Potenzial von 1 Milliarde Dollar oder mehr auf den Markt bringen.
Im Innern der beiden Basler Konzerne aber knirscht es: Stellenabbau, Reorganisationsprojekte am Laufmeter, Abteilungen aufbauen, Leute entlassen. Der Hintergrund: Das Geschäftsmodell schwächelt. Es braucht ein Tuning. Wo aber klemmt es? Was braucht es, um wieder auf Touren zu kommen? Und: Wie gut sind die Basler unterwegs? Ein Streifzug durch die Wertschöpfungskette von Pharma in vier Stationen:
1. Schwachstelle Geschäftsmodell
Kaum zu glauben, aber wahr: Die Biotech-Industrie ist seit Jahrzehnten mit dem gleichen Geschäftsmodell unterwegs: Milliarden in Forschung und Entwicklung (F&E) investieren, Return on Investment während einer Patentphase von grosso modo zwanzig Jahren. Das Problem: Die Entwicklung eines neuen Medikaments kostet mittlerweile 2,5 Milliarden Dollar und nimmt zwölf Jahre in Anspruch. Das ist zu viel, das ist zu lang.
Die Ironie dabei: Die Industrie ist auch Opfer ihres eigenen Erfolgs. Es ist heute schwieriger, Zusatznutzen zu schaffen; die tiefer hängenden Früchte wie der einfache Blutdrucksenker sind gepflückt. «Die Investitionshürden werden höher, es wird komplexer, Lösungen für Krankheiten zu finden», sagt Norbert Hültenschmidt, Partner bei Bain & Company.
Es gilt: Je mehr Fortschritt, desto mehr Differenzierung und desto kleiner die Indikationen. Am weitesten ist diese Entwicklung in der Onkologie, der Paradedisziplin von Roche. Herceptin, dessen Patent gerade abläuft, gilt als erstes personalisiertes Medikament überhaupt. Inzwischen operiert die Industrie allein bei Brustkrebs mit Dutzenden von Indikationen und das Beispiel wiederholt sich gerade bei Lungenkrebs.
Das heisst allerdings nicht, dass es den Blockbuster nicht mehr geben wird. Im Gegenteil: Er lebt. Noch immer liegen potenziell milliardenschwere Indikationen wie Alzheimer und Parkinson brach, für die es kaum wirksame und gut verträgliche Medikamente gibt. Und wie man umsatzmässig abheben kann, wenn man in einem bereits abgedeckten Therapiefeld wie multipler Sklerose einen neuen Standard setzen kann, zeigt Ocrevus von Roche: Es startete durch wie eine Rakete (vergleiche Grafik).
Der Blockbuster lebt. Noch immer liegen potenziell milliardenschwere Indikationen wie Alzheimer und Parkinson brach, für die es kaum wirksame und gut verträgliche Medikamente gibt.
Fazit: Abgesänge auf das Geschäftsmodell sind verfrüht. «Der Kern ist nicht tot», sagt Fritz Heese von Oliver Wyman. Aber ein paar gewichtige Veränderungen brauche es schon. Doch «wenn die Industrie die Weichen richtig stellt, dann wird sie mit ihrem Geschäftsmodell auch langfristig noch bestens unterwegs sein».
2. Im Marketing sind alle Register nötig
Zeit ist Geld – vor allem beim Launch eines neuen Medikaments. Zeit, die hier verloren geht, ist nicht mehr zurückzugewinnen. Auch hier wird die Industrie vom eigenen Erfolg eingeholt: Der Zusatznutzen liegt heute oft nicht mehr so einfach auf der Hand. Umso mehr Effort braucht es, um diesen den Ärzten zu vermitteln.
Als Zäsur in dieser Hinsicht gilt der missglückte Start von Entresto, dem Herzmedikament von Novartis, das trotz unbestrittenen Vorteilen zu Beginn einfach nicht abheben wollte. Mit anderen Worten: Den Selbstläufer gibt es nicht mehr – wer heute ein neues Medikament für eine grosse Indikation auf den Markt bringen wird, der muss schon alle Register ziehen. Der Aufwand kann in die Hunderte von Millionen gehen. Kein Wunder, sucht die Industrie beim Marketing neue Wege. Wohin die Reise geht, zeigt das Beispiel von Novartis, wo Vertreter heute mit prädiktiven Analyseinstrumenten unterwegs sind, die ihnen den «bestmöglichen nächsten Schritt» vorschlagen.
Dazu kommt: Die Personalisierung der Medizin wird das Pharmamarketing fundamental verändern. «Der Trend geht weg vom reinen Produktvertrieb hin zum umfassenden Therapiepaket», sagt Heese von Oliver Wyman. Das heisst, die Achse Industrie–Arzt wird künftig nicht mehr die einzige sein, der Patient wird zunehmend auch direkt adressiert werden müssen.
Kein Wunder, machen beide, Roche und Novartis, vorwärts bei der Digitalisierung von F&E. Bei Novartis werden seit kurzem alle klinischen Studien – es sind 500 pro Jahr – eins zu eins überwacht. Damit können Schwachstellen schneller erkannt und Verzögerungen verhindert werden. In einem nächsten Schritt sollen alle Daten von Studien der Vergangenheit – also Daten aus zwei Millionen Patientenjahren – zusammengeführt werden.
Das Unternehmen beschäftigt mittlerweile allein an den Novartis Institutes for Biomedical Research, der globalen Forschungsorganisation, 250 Datenspezialisten; im ganzen Unternehmen sind es 1000. Roche hat die Tochter Flatiron, ein Big-Data-Unternehmen in New York, das Daten von Krebsbehandlungen auswertet.
Die Zeit der Biotech-Solitäre ist vorbei: Biotech baut Tech-Kompetenzen auf, die Tech-Konzerne machen Biotech und beide sind über eine Vielzahl von Kooperationen verbunden. Es entsteht ein neues Tech-Biotech-Universum.
4. Produktion auf einer neuen Stufe
Mit Kymriah hat Novartis die nächste Stufe von Biotech gezündet – die vollständig individualisierte Krebstherapie, bei der die Blutzellen des einzelnen Patienten modifiziert werden. Das bedingt eine komplett neue Produktionsinfrastruktur. Ob das Beispiel Schule machen wird? Klar ist: Auch die Produktion wird neu aufgestellt werden müssen: smarter und womöglich auch wieder etwas dezentraler.
Fazit: Das Gesicht der Industrie wird sich in den nächsten Jahren fundamental verändern. Die Zeit der Biotech-Solitäre ist vorbei: Biotech baut Tech-Kompetenzen auf, die Tech-Konzerne machen Biotech und beide sind über eine Vielzahl von Kooperationen verbunden. Es entsteht ein neues Tech-Biotech-Universum. Die Frage wird sein, um welche Achse sich dieses dereinst drehen wird.
Gleichzeitig dürfte die starke Regulierung dafür sorgen, dass das alles nicht von heute auf morgen passiert. Noch ist deshalb Zeit, die Weichen richtig zu stellen. «Die pharmazeutische Industrie hat im Vergleich zu den Medien oder zu den Banken den Vorteil, dass die Veränderung weniger disruptiv geschieht», sagt Hültenschmidt von Bain & Company. Doch ein Grund zum Ausruhen darf das nicht sein.