Schweizer Arbeitgeber investierten in den letzten Jahren Milliardenbeträge in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. Wie sich die Finanzierungsbereitschaft in der angespannten Wirtschaftslage entwickeln wird, darüber lässt sich nur spekulieren. Doch der Ruf nach erfolgversprechenden und nachhaltigen Weiterbildungsangeboten dürfte gerade in Zeiten des Abschwungs lauter sein denn je: Schliesslich wollen die ohnehin knappen finanziellen Ressourcen clever eingesetzt werden.

Wie gelingt nun der viel besagte Praxistransfer, der die Umsetzung sowie Erhaltung der erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten am Arbeitsplatz im Anschluss an eine Weiterbildung beinhaltet - und somit die Nachhaltigkeit einer Weiterbildungsmassnahme wesentlich beeinflusst? Schätzungen weisen darauf hin, dass nur ein Drittel der in Kursen oder Trainings gelernten Inhalte dauerhaft in die Tätigkeit integriert werden. Eine auf den ersten Blick ernüchternde Bilanz, die Wissenschafter und Praktiker seit Jahren dazu bewegt, transferkritischen Faktoren auf die Spur zu kommen.

Im Folgenden wird eine Auswahl an Merkmalen vorgestellt, die sich in der langjährigen Transferforschung als Katalysatoren bzw. Barrieren für die anhaltende Wirkung von Weiterbildungen herauskristallisiert haben. Denn erst das Verständnis derartiger Stellschrauben ermöglicht eine transferförderliche sowie kosteneffiziente Gestaltung, Beurteilung und Steuerung von Weiterbildungsmassnahmen, wie auch der dazugehörigen Rahmenbedingungen.

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Die Gestaltung des Lernsettings bildet die Basis für die Anwendung der erworbenen Befähigungen und Verhaltensweisen auf Herausforderungen im Arbeitsalltag. Als vielversprechend haben sich Konzepte erwiesen, bei denen nicht nur fachspezifische Kenntnisse und Fertigkeiten, sondern auch generelle und in unterschiedlichen Situationen flexibel einsetzbare Denk- und Problemlösestrategien vermittelt werden. Dies wiederum geschieht selbstgesteuert und in Auseinandersetzung mit Aufgaben, die mit der realen Arbeitspraxis identisch sind bzw. diese zumindest anschaulich simulieren.

Nicht zuletzt soll auch ein Austausch sowohl zwischen den Kursteilnehmern und Jobexperten als auch der Absolventen untereinander stattfinden. Im Rahmen des berufsbegleitenden Masterstudiengangs in Ausbildungsmanagement am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) bearbeiten die Teilnehmer zum Beispiel weitgehend selbstständig reale Projekte aus ihrem Arbeitsumfeld - unterstützt durch Lernimpulse von Fachleuten aus Personalentwicklung und betrieblicher Bildung.

Im Hinblick auf das Leben danach hat es sich zudem bewährt, Lerntransfer behindernde Fakto-ren - etwa Zeitmangel oder Rückfall in routinierte Abläufe - bereits im Laufe der Weiterbildung zu thematisieren. Darauf aufbauend lassen sich Strategien erarbeiten, die in der betreffenden Situation Lösungsansätze zur Überwindung dieser Hürden griffbereit halten.

Transfermotivation schaffen

Auf Seiten der Kursteilnehmer hat sich ein Faktor als besonders relevant für die spätere Umsetzung am Arbeitsplatz erwiesen: Die Transfermotivation. Dabei handelt es sich um die scheinbar simple, aber (mit)entscheidende Bereitschaft, die in der Weiterbildung vermittelten Inhalte «on the job» auch tatsächlich anzuwenden. Gestärkt wird die Transfermotivation durch die Überzeugung, dass sich das im Kurs Gehörte, Gesehene und Erfahrene im eigenen organisationalen Rahmen sinnvoll einsetzen lässt. Ebenfalls Gewinn bringend ist es, konkrete Ziele zu formulieren, wie der Praxistransfer angegangen werden soll.Sämtliche Bemühungen, eine Weiterbildungsmassnahme nach neusten Erkenntnissen der Lernforschung zu kreieren, laufen letztlich dennoch ins Leere, wenn am Arbeitsplatz kein Interesse an neu eingebrachtem Know-how besteht oder Gelegenheiten zu dessen Anwendung fehlen. Damit der Praxistransfer gelingt, müssen Firmen oder Gruppen offen sein für Veränderungen und Ressourcen zur Wissensanwendung bereitstellen.

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Transferhemmnisse abbauen

Gerade Vorgesetzte spielen dabei eine Schlüsselrolle im Abbau von Transferhemmnissen: Sie können massgeblich zu einer langfristigen Umsetzung beitragen, wenn sie die Aufgabenfelder der Mitarbeiter zur Erprobung neuer Herangehensweisen erweitern, Umsetzungsversuche zum Beispiel im Rahmen eines Meetings lobend erwähnen oder gemeinsam mit den Mitarbeitern in Gesprächen Aktionspläne zur Anwendung des Gelernten erarbeiten.

Lerntransferförderung wird jedoch noch selten als Führungsaufgabe wahrgenommen, wie aus Befragungen hervorgeht. Vorgesetzte könnten also noch sehr viel stärker in den Transferprozess ihrer Mitarbeiter eingebunden werden, damit eine Weiterbildungsmassnahme langfristig die auf allen Seiten erwünschten Früchte trägt.