Als Thomas Zapf letzten September in Interlaken auftrat, war er noch überzeugt von dem, was er erzählte. Der Chefinformatiker von Sulzer pries an einer Tagung im Hotel Victoria Jungfrau vor anderen Technologieexperten die Vorteile der Zentralisierung der Informatik im Winterthurer Weltkonzern. Die ganze informationstechnologische Infrastruktur sollte global harmonisiert werden.

Zapf sprach auch von den Herausforderungen, die ein solches Riesenprojekt mit sich bringt. Sie waren scheinbar zu gross. Heute arbeitet er nicht mehr bei ­Sulzer – offenbar freiwillig. Das grosse Zentralisierungsprojekt ist so, wie es beim Industriekonzern noch vor kurzem an­gedacht war, vom Tisch. «Sulzer erhält eine neue Chefinformatikerin, und das IT-­Projekt wird jetzt modifiziert umgesetzt», bestätigt Sprecher Thomas Gerlach. Zapf war der dritte Chief Information Officer in drei Jahren, der den Konzern verliess.

Könige statt Fürsten

Der jüngste Abgang beim Traditionskonzern ist kein Zufall. Seit einiger Zeit kommt der Zentralisierungszug in Winterthur nur noch schleichend voran. Nun traf es die Informatik. Vorher gab es ähnliche Tendenzen in der Forschung und Entwicklung oder bei Strategieabteilungen. Immer erhielten die einzelnen Divisionen mehr Kraft, in einzelnen Fällen auf Kosten der Zentrale. Von der angestrebten Zen­tralisierungswelle ist am Hauptsitz nicht mehr viel zu spüren. Einzig der Umzug von einigen hundert Mitarbeitenden in das Hochhaus hinter dem Winterthurer Bahnhof zeugt noch von der Idee.

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Dabei trat Klaus Stahlmann als neuer Konzernchef vor einem Jahr mit einer klaren Botschaft an. Er wollte die Zentralisierung bei Sulzer forcieren, um so mehr ­Synergien nutzen zu können. Das schlug sich in den Maximen nieder, die er nach Winterthur brachte. «Vorteil durch Zusammen­arbeit» lautete eine seiner vier strategischen Prioritäten, die er öffentlich verkündete.

Bei Sulzer lief es ­damals hervorragend. Trotzdem hatte Stahlmann ein Problem. Die vier Konzernbereiche waren überaus selbstbewusst und selbstständig. Jahrelang hatte man auf Dezentralisierung gesetzt. Das prägte die Kultur, stärker als bei fast jedem anderen Industrieunternehmen in der Schweiz. «Die Chefs der einzelnen Divisionen fühlen sich eher als Könige denn als Fürsten in einem Königreich», sagt einer, der die Verhältnisse gut kennt. Auch Kader der zweiten Führungsebene würden wenig an den Gesamtkonzern denken.

Handlungsspielraum vergrössern

Stahlmann wollte das ändern. Zum ­einen hoffte er auf eine Steigerung der Marge, wenn die Kosten dank vermehrter Zusammenarbeit sinken würden. Zum ­andern braucht er auch einen grösseren Durchgriff in die Divisionen, um seine strategischen Pläne umsetzen zu können. Hauptaktionär Viktor Vekselberg sagte zwar laut der «Aargauer Zeitung» kürzlich in Davos, seine Investments in der Schweiz begännen ihm Freude zu bereiten. Aber es ist ein offenes Geheimnis, dass er sich ­gerade von Sulzer eine etwas expansivere Gangart wünscht.

Die Reorganisation der Informatik ­sollte den Handlungsspielraum von Stahlmann zusätzlich vergrössern. «Die Informatik ist das Zentralnervensystem eines Konzerns», so ein Berater, der die Strategiepläne kennt. «Und logischerweise hatte man in der Zentrale die Idee, mit der Harmonisierung auch rascher Zugriff zum Beispiel auf Finanzinformationen innerhalb der Divisionen zu erhalten.» Der ganze Konzern würde transparenter. Die Divisionen verlören dadurch an Macht. Deshalb gab es auch Widerstand, der sich über die Zeit verschärfte.

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Einen Machtkampf gebe es bei Sulzer nicht, heisst es dagegen beim Konzern. «Die Arbeitsteilung zwischen dem Konzern und den Divisionen wurde zwar gegenüber den ursprünglichen Plänen verändert», bestätigt Gerlach. Der Grund sei aber praktischer Natur. Der Übergang von einer sehr dezentralen zu einer vollständig zentralisierten Informatik habe sich als sehr zeitaufwendig und komplex erwiesen. Deshalb sollen neu nur Infrastruktur und Basispakete wie etwa Windows 7 von der Konzernzentrale organisiert werden. Der Rest bleibe dezentral.

Jede Division habe eben eigene Programme, etwa für die Produktentwicklung. Diese müssten individuell angepasst werden, so Gerlach. Deshalb sei mehr Autonomie für die Divisionen effizienter. In gewissen Bereichen erhalten die Divisionen einfach einen grös­seren Freiheitsgrad. «Das Gesamtkonzept und das Endziel bleiben aber grundsätzlich unverändert», so Gerlach. Und die angestrebte Vereinheitlichung von Finanz­informationen werde so nicht beeinflusst.

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Fest im Sattel

Für Beobachter ist das nur die halbe Wahrheit. Die Zentralisierung komme nur noch schleppend voran, sagen sie. Stahlmann selber hatte letztes Jahr die im Konzern angesiedelte Forschungsabteilung Innotec aufgelöst und den Divisionen ­zurückgegeben, weil das effizienter ist. Und im letzten Jahr sollen die Divisionen auch im Bereich Strategieplanung gestärkt ­worden sein. Mehrere Übernahmeexperten sollen aus der Konzernzentrale in die Divisionen transferiert worden sein, berichten Angestellte. Sulzer sagt dazu, die Strategieentwicklung auf Konzernstufe sei intensiviert worden und man habe zudem die Zusammenarbeit mit den Abteilungen für Geschäftsentwicklung in den einzelnen Divisionen verstärkt.

Zur Gefahr werden die gestärkten ­Konzernbereiche für Stahlmann nicht. «Er sitzt fest im Sattel», sagt einer, der ihn und die Situation kennt. Die jüngste Entwicklung sei vielmehr Ausdruck davon, dass einige Dinge sich nicht so rasch umsetzen liessen, wie man es sich erhofft habe. «Stahlmann ist kein Dogmatiker», sagt ein anderer. Er ändere die Dinge nur, wenn es sinnvoll sei. Es gebe keine Zentralisierung um jeden Preis. In anderen Bereichen ­treibe er die Vereinheitlichung auch voran. So etwa sei der Lean-Management-Ansatz inzwischen konzernweit eingeführt und der Einkauf stärker verzahnt.

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Trotzdem wirft die Kursänderung in der Informatik intern grosse Wellen. Ein Kenner der Verhältnisse mutmasst, dass man es nicht mehr so eilig habe mit der konzernweiten Harmonisierung. Der Grund dafür sind mögliche Verkäufe. Stahlmann prüft derzeit, ob er alle vier ­Divisionen integral beibehalten will. «Wenn es zu einer Abspaltung käme, ist eine ­aufwendige vollständige Harmonisierung zwischen den Divisionen natürlich überflüssig, vielleicht sogar kontraproduktiv», sagt ein Informatikexperte.

Vor allem für die Divisionen Turbo Services und Chemtech gibt es Überlegungen, Teile davon allenfalls abzuspalten. Derzeit laufen erste Marktevaluationen. Das Ziel sei eine Antwort auf die Frage, welche Geschäfte auch in zehn Jahren noch profitabel geführt werden könnten, berichtet eine andere in Strategiefragen involvierte Person. Kurzfristig kommt es bei Sulzer allerdings zu keinem Verkauf oder Teilverkauf. Offiziell verneint der Konzern Devestitionspläne. Grundsätzlich wolle man sich in allen Divisionen verstärken.

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