Wie fühlt man sich, wenige Wochen nachdem man eine 45-Milliarden-Dollar-Übernahme verhindert hat?
Mike Mack: Die Situation war für alle Beteiligten aussergewöhnlich. Wir sind froh, dass wir uns nun wieder voll auf das Tagesgeschäft konzentrieren können.

Nach dem Rückzug von Monsanto wurde erwartet, dass Syngenta seine Schwächen im Saatgutgeschäft ausbügeln würde. Jetzt verkaufen Sie das Gemüsesaatgutgeschäft. Das macht keinen Sinn.
Das Gemüsesaatgut ist ein überdurchschnittlich profitables Geschäft mit wunderbaren Wachstumsaussichten.

Eben.
Das Geschäft ist nicht nah genug an unserem Kerngeschäft: Dem Feldanbau und den dazu passenden chemischen Produkten. Gemüse wird heute überwiegend hors-sol angebaut, und da braucht es andere chemische Produkte.

Das wissen Sie nicht erst seit gestern.
Das stimmt. Wir wussten schon 2011, als wir unsere integrierte Strategie vorstellten, dass diese beim Gemüsesaatgut schlecht greifen würde. Jetzt konzentrieren wir uns auf unser Pestizidgeschäft und auf die Saatgutbereiche, bei denen die Kombinationseffekte voll zum Tragen kommen.

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Sie sagen es selbst: Die Margen beim Gemüsesaatgut sind überdurchschnittlich. Sie müssen verzweifelt sein.
Nein, das sind wir nicht. Syngenta verdient gutes Geld mit ihrem Kerngeschäft und wir haben gute Wachstumsperspektiven. Wir haben unseren Aktionären mehr Rendite versprochen und wir wollen dieses Versprechen einlösen.

Sie werden dafür Aktien im Wert von 2 Milliarden Dollar zurückkaufen. Sie können nicht zufrieden sein mit der Reaktion der Märkte. Der Aktienkurs ist kaum gestiegen.
Natürlich ist er gestiegen. Uns ist bewusst, dass unsere Ankündigungen überraschend kamen. Syngenta hat sich verpflichtet, die Profitabilität zu verbessern. Da ist es auf den ersten Blick nicht einsehbar, warum wir einen überdurchschnittlich gewinnbringenden Geschäftsbereich verkaufen wollen.

Wie gut stehen die Chancen, dass Sie die 2 bis 4 Milliarden Dollar für das Geschäft lösen, von denen Ihr Finanzchef John Ramsay sprach?
Gut. Das Interesse ist gross. Es haben sich bereits mehrere Bewerber gemeldet.

Was werden Sie tun, um ihre Schwächen im Feldsaatgutbereich zu beheben?
Wir werden die Bereiche, in denen wir stark sind, weiter ausbauen. Wir sind aber auch offen für eine Übernahme. Nur: Wenn man sich die letzten 15 Jahren ansieht, dann stellt man fest, dass es selten vorkommt, dass ein Saatgutgeschäft auf den Markt kommt. Es gibt nur wenige grosse Anbieter in unserer Industrie.

Es ist eine Frage der Opportunitäten?
Genau.

Ihren Investoren sind durch das Scheitern der Übernahme Milliarden durch die Lappen gegangen. Müssen Sie jetzt bei den Entschädigungsplänen für den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung über die Bücher?
Zunächst: Es gab keine Offerte. Aber um auf ihre Frage zu antworten: Nein. Wir haben unsere Entschädigungspläne für 2014 und für 2015 in zwei verschiedenen Abstimmungen unseren Aktionären vorgelegt und sie waren damit einverstanden. Es gibt keinen Grund, darauf zurückzukommen.

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Wie definitiv ist die Übernahme durch Monsanto vom Tisch?
Das weiss ich nicht. Wichtig ist, dass sie sich zurückgezogen haben.

Einige Shareholder wurden ungewöhnlich deutlich. Sie würden das Geld anderer Leute verschleudern.
Wir sollten nicht alle Investoren in einen Topf werfen. Wir haben gezeigt, dass wir uns nicht verschliessen, wenn jemand auf unser Unternehmen zukommt. Ich denke, ich kann für alle sprechen, wenn ich sage, dass dies von den Investoren geschätzt wurde.

Wirklich? Das war ja genau der Vorwurf: Sie hätten das Angebot nicht einmal in Betracht gezogen.
Das stimmt nicht. Wir haben uns unsere Überlegungen gemacht und wir haben diese transparent gemacht: Der Vorschlag entsprach nicht dem Wert des Unternehmens und es trug den regulatorischen Risiken zu wenig Rechnung.

Trotzdem, der Unmut war gross.
Einige Investoren hätten es vorgezogen, wenn wir diese Übernahme aggressiver vorangetrieben hätten. Unser Präsident, Michel Demaré, hat aber schon früh gesagt, dass es an Monsanto sei, die Voraussetzungen für diesen Deal zu schaffen. Dazu waren sie aber nicht bereit. Mir ist bewusst, dass es Investoren gibt, die enttäuscht sind. Ob von Monsanto oder von uns, weiss ich nicht. Wir sollten nur eines nicht vergessen: Monsanto brauchte Syngenta mehr als wir sie.

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Wirklich?
Die Strategie von Monsanto zielte darauf ab, die amerikanischen Märkte mit Saatgut zu versorgen. Doch es geht um Diversität: Die Landwirtschaft braucht eine Vielzahl an Produkten. Wir waren immer global aufgestellt und unser Portfolio umfasste immer das ganze Spektrum der Technologien. Ich bin zuversichtlich, dass sich unsere strategische Wahl als die richtige herausstellen wird.

Was macht Sie so sicher, dass die Investoren mit Syngenta allein besser fahren?
Unsere Pipeline war noch nie so voll mit neuen Produkten wie heute, und zwar in allen Bereichen: Bei den Pestiziden, bei der Behandlung von Saatgut und beim Saatgut. Unser Unternehmen ist mehr wert als das, was Monsanto geboten hat. Wir werden unsere Shareholder reich für ihre Geduld belohnen.

Woran forscht Syngenta?
Das Stichwort heisst: Abiothic Stress Management, kurz ASM. Wir arbeiten an Technologien, welche die Produkte weniger anfällig für äussere Stressfaktoren wie Hitze oder Kälte machen. Die klimatischen Bedingungen verändern sich und die landwirtschaftliche Fläche ist begrenzt. Gleichzeitig wird die Erde mehr Menschen ernähren müssen. Das ist die Herausforderung und dabei wollen wir eine führende Rolle spielen.

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Technologie als Schlüssel zur Lösung aller Probleme?
Nein, ich gehöre nicht zu denen, die sagen, dass sich mit Technologie alles regeln lässt. Aber wir machen einen Fehler, wenn wir uns dem technologischen Fortschritt verschliessen. Die Natur allein wird es nicht richten.

Sie sprechen von einem zusätzlichen Umsatzpotenzial der Pipeline von 3,6 Milliarden Dollar. Fast die Hälfte davon stammt von Entwicklungen, deren kommerzielle Nutzung noch nicht sicher ist.
Das stimmt. Nur: Wir haben noch nie ein Produkt in der Pipeline verloren. Wir sind sehr gut, wenn es darum geht, ein Produkt durch die Pipeline und an den Start zu bringen.

Wie machen Sie das?
Wir entscheiden sehr früh, ob ein Produkt die regulatorischen Hürden nehmen wird oder nicht, und wir lagen damit bis jetzt immer richtig. Das ist eine unserer grossen Qualitäten. Darauf sind wir sehr stolz. Ich denke, dass der kommerzielle Wert, von dem wir sprechen, der Realität sehr nahe kommen wird.

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Es fällt auf, dass Sie seit dem Monsanto-Angebot offener über ihre Pipeline sprechen. Ist das ein Zufall?
Ich kann Ihnen versichern: Der gestrige R&D-Tag für Investoren wurde vor einem Jahr angesetzt. Es gibt also keinen Zusammenhang zwischen den beiden Ereignissen.

Sprechen wir über die Gegenwart von Syngenta. Sie haben ein Glaubwürdigkeitsproblem. Vor einem Jahr kündigten Sie ein Effizienzsteigerungsprogramm von einer Milliarde Dollar an. Die Reaktion der Märkte war fast gleich null.
Wir haben uns ein sehr langfristiges Ziel gesetzt, als wir 2011 unsere integrierte Strategie ankündigten: 25 Milliarden Dollar Umsatz 2020 und einen Ebitda von 23 Prozent bis 2018. Das war ein Risiko.

Sie sind nicht auf Kurs.
Das stimmt. 2013 und 2014 waren wir nicht in der Lage, die Wachstumsraten zu liefern, die zur Erreichung unserer Ziele nötig waren. Zuerst hatten wir operationelle Probleme, dann begann die Industrie zu schwächeln. Das hat bei den Investoren zu einem Vertrauensverlust geführt. Das ist richtig. Es ist unsere Aufgabe, das Vertrauen wieder herzustellen, und daran arbeiten wir.

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Sie bauen 600 Stellen in der Schweiz ab. Wohin werden sie verlagert?
In drei Länder: Ungarn, Grossbritannien und Indien. Wir transferieren einen Teil unserer Finance Services nach Budapest. Ein Teil unserer Logistik geht nach Manchester. Dann bauen wir unsere IT-Kapazitäten in Pune aus, wo wir seit 2008 präsent sind. Diese drei Funktionen sind mit der Etablierung des Hauptsitzes in Basel unnötig stark gewachsen. Uns ist bewusst, dass das schmerzhafte Verlagerungen sind. Aber sie sind nötig.

Wird es aufgrund der Freigabe des Frankenkurses durch die Nationalbank zu weiteren Verlagerungen kommen?
Für den Moment nicht. Es gibt keine Pläne, weitere Konzernfunktionen in andere Länder zu verlagern.

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