EDGAR RAPPOLD. Was würde geschehen, wenn ein grosser Player Winterthur Technologie kaufte?

Edgar Rappold: Dann würde wohl die Hälfte der Belegschaft in einem Jahr nicht mehr bei uns arbeiten. Und auch die zum Teil über 100-jährigen Marken wären in kürzester Zeit zerstört, wie das Beispiel der Winterthur Versicherungen nach der Übernahme durch Axa allenfalls zeigen wird. Schliesslich kann ich mir vorstellen, dass die Produktion aus der Schweiz und Schweden nach Indien verlegt werden könnte, da sie dort billiger ist. Am Ende leidet die Kundenzufriedenheit und alles wäre verloren, was wir über Jahrzehnte aufgebaut haben.

Winterthur Technologie verfügt über ein attraktives Portfolio und stolze Margen. Für die Branchenführer Saint Gobain oder Tyrolit müsste Ihr Unternehmen ein gefundenes Fressen sein.

Rappold: Vor dem Börsengang haben sich beide Firmen tatsächlich intensiv mit Winterthur auseinandergesetzt und wollten uns kaufen. Unsere Antwort war das IPO.

Weshalb?

Rappold: Wir waren der Meinung, dass es langfristig für die Aktionäre am besten ist, wenn wir das Unternehmen weiterentwickeln. Die Firma ist in kleinen Schritten aufgebaut worden. Zudem bin ich noch ein Unternehmer im alten Stil.

Was verstehen Sie darunter?

Rappold: Heute arbeiten rund 1500 Personen für uns, aber als wir noch 600 Leute in der Gruppe waren, habe ich nahezu alle gekannt. Ich bin meinen Mitarbeitern persönlich verbunden, und zwar nicht aus Eigennutz, sondern weil mich deren Leben interessiert. Bei uns herrscht eine familiäre Beziehung in der Gruppe. Deshalb gibt es auch wenige Wechsel.

Mit dem Zukauf des deutschen Werkzeugschleifmaschinenherstellers Wendt hat Ihre Gruppe eine Grösse erreicht, bei der die von Ihnen erwähnte Familiarität nicht mehr gegeben ist.

Rappold: Ich reise viel, um unseren Leuten diese Kultur weiterzugeben. Die Geschäftsführer und Länderverantwortlichen müssen nun die Rolle des «bon patron» übernehmen, denn ich will keine «Hire and fire»-Politik. Auch bei uns steht der Kunde natürlich im Fokus, doch sind die eigenen Leute das Wichtigste, was wir haben. Wenn sie sich nicht mehr wohl fühlen, dann läuft der Laden nicht mehr, und der Kunde ist auch nicht mehr zufrieden.

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Können Sie diese Kultur gewährleisten?

Rappold: Winterthur und Wendt haben eine ähnliche Kultur: Wir orientieren uns an der Technik, dem Kunden und gehen mit den Mitarbeitern respektvoll um. Mittelfristig garantiere ich Ihnen, dass es im gleichen Stil weitergehen wird, auch wenn ich mich zurückziehen und auf das Verwaltungsratspräsidium konzentrieren werde.

Wie konkret sind hier Ihre Pläne?

Rappold: Ich mache meinen Job sehr gerne, deshalb besteht die Gefahr, dass man vor lauter Freude am Job den richtigen Zeitpunkt zum Aufhören verpasst. Für einen Unternehmer ist dies gefährlich, da er am Ende noch seine Firma zerstört, die er erfolgreich aufgebaut hat. Deshalb bin ich der Meinung, dass man eher früher als später kürzer treten sollte. Dies will nicht heissen, dass der Schritt schon im nächsten Jahr erfolgt. Ich möchte aber nicht mehr allzu lange warten. Heute haben wir eine gute Firma mit guten Leuten, die sonst ungeduldig werden. Zudem könnte ich mich auch als VR-Präsident weiterhin der Forschung und Entwicklung, meinem Lieblingsgebiet, widmen.

Sie würden sich nicht ganz zurückziehen?

Rappold: Sehen Sie, ich kann nicht Golf spielen oder malen, und ich bin auch nicht musikalisch. Ich habe gelernt, dies zu tun, was ich zurzeit mache. Wenn ich mich in den Verwaltungsrat zurückziehe, würde ich versuchen, weiterhin in der Forschung tätig zu sein und meine Beziehungen spielen zu lassen. Ich wäre wohl ein ziemlich «operativer Verwaltungsrat».

Sie sind mit über 13% der grösste Aktionär von Winterthur Technologie. Planen Sie eine Veränderung in Ihrer Beteiligung?

Rappold: Für mich stimmt die Grösse meiner Beteiligung. Zudem halten auch das Management und unser Verwaltungsratspräsident Reto Braun einige Aktien, sodass wir einen Aktienanteil von über 15% zusammenbringen. Mit einer solchen Ankerbeteiligung kann man stark mitbestimmen und auch aufpassen. Falls etwas käme, hätte ich die Möglichkeit, meine Beteiligung auf 20% und mehr aufzustocken, um das Geschäft abzusichern.

Gibt es konkrete Interessenten?

Rappold: Nein. Wenn die Aktien teuer bleiben, dann sind auch keine Übernahmebegehren zu erwarten.

Wo sehen Sie den Kurs von Winterthur?

Rappold: Wenn man die Einschätzungen von verschiedenen Analysten beizieht, dann sprechen diese von einem Kurs um 90 Fr. und höher in den nächsten 12 Monaten. Dies ergibt einen vernünftigen Betrag. Ich selber darf keine Forwardlooking-Aussagen machen.

Was halten die übrigen Aktionäre von Ihrem Engagement?

Rappold: Für sie ist es gut zu wissen, dass es eine Gruppe gibt, die engagiert ist, aber auch nicht das gesamte Geschäft übernimmt. Es gibt eine gewisse Kontrolle gegenüber unerwünschten Avancen, wenngleich wir auch nicht mehr billig sind.

Wie reagierten Sie, wenn ein Finanzinvestor an Winterthur interessiert wäre?

Rappold: Wir sind den Aktionären verpflichtet: Wenn das Angebot schlecht ist, dann wären Abwehrmassnahmen angesagt. Wenn aber beispielsweise jemand 200 Fr. pro Aktie offerieren würde, dann würde ich auf der Generalversammlung empfehlen, das Angebot anzunehmen, unabhängig davon, ob es mich freut oder nicht. Wenn sich aber jemand anschleichen sollte und plötzlich eine Mehrheitsbeteiligung am Unternehmen vermelden würde, fände ich dies unerfreulich und auch unfair gegenüber den anderen Aktionären. Dann würden wir ernst mit den Leuten sprechen.

An welche Abwehrmassnahmen denken Sie?

Rappold: Unser Management ist sehr wichtig für das Unternehmen, da es über ein grosses Know-how verfügt. Es ist nicht einfach austauschbar. Eine Person kennt beispielsweise die Software für die Werkzeugmaschinen vom Anfang bis zum Ende mit allen Schnittstellen. Bei Sulzer oder Oerlikon war dies natürlich anders. Deshalb müsste ein Interessent mit uns schon freundlich umgehen.

Also entsteht auch ein grosses Vakuum, wenn mal ein Mitarbeiter weggeht.

Rappold: Das kann sein. Dies ist auch ein Grund, weshalb wir uns bemühen, dass die Leute bei uns bleiben.

Sie wollen mit Winterthur Technologie drei Mal schneller wachsen als der Markt. Wie soll Ihnen dies gelingen?

Rappold: Einerseits müssen wir innovativ bleiben und unsere Kunden regelmässig mit neuen Ideen begeistern. So verbessern wir unsere Marge, gleichzeitig profitiert der Kunde, da seine Gesamtkosten sinken. Andererseits ist unser Wachstum geografisch geprägt. Wendt hat eine starke Position in Asien. Die Firma produziert in Indien und beginnt Ende Jahr mit der Produktion in China. Winterthur hat in den letzten sieben Jahren Zentral- und Osteuropa besetzt. Durch die Wendt-Übernahme verfügen wir nun über ein hohes Cross-Selling-Potenzial und können ein Gesamtsystem anbieten.

Das Wachstum ist demnach nachhaltig?

Rappold: Ja. Dieses Jahr haben wir als Guidance ein Umsatzplus von 6 bis 8% ausgegeben und bleiben natürlich auch dabei. Da wir aber im 2. Semester 2006 bereits ein starkes Wachstum erzielt haben und Wendt keine zweistelligen Wachstumsraten ausweist, werden wir das aussergewöhnliche Plus von 15%, welches wir im 1. Halbjahr ausweisen konnten, über das Gesamtjahr nicht halten können.

Und darüber hinaus im Jahr 2008?

Rappold: Wir wollen in der erwähnten Guidance bleiben. Und die Ebitda-Marge soll bei 18 bis 19% liegen. Fraglich ist, wie sich die Entwicklung auf dem Finanzmarkt auf die Industrie oder den Verbraucher auswirken wird.

Sind für Ihr weiteres Wachstum zusätzliche Investitionen nötig?

Rappold: Wir werden 2008 mehr Investitionen als normal tätigen. Bei Wendt in den USA arbeiten wir an der Kapazitätsgrenze, wir werden wohl auch in Deutschland ausbauen, und in China müssen wir das Projekt abschliessen. Das bedeutet, dass wir auf eine Investitionsquote von knapp über 6% kommen, während wir bisher 4% des Umsatzes investierten. Dies wird sich aber ab 2009/2010 normalisieren. Dann werden wir wieder normale Investitionsraten erzielen, sodass die Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen wie in den vergangenen Jahren in ein Gleichgewicht kommen.