Sie haben Präsident Obama Anfang Dezember Ihren Expertenbericht zu Cybersecurity übergeben. Versteht er die Virulenz?
Sam Palmisano*: Absolut. Es sitzen ja viele smarte Leute in der Administration, das gilt besonders fürs Weisse Haus.

Und wie steht es um Donald Trump?
Ob er ein Digital-Experte ist, kann ich nicht beurteilen. Aber was er sicher kann, ist Tweets absetzen (lacht).

Und was ist das Problem?
Die Herausforderung ist, wie man den Kulturwandel in der Regierung und in der Bürokratie orchestriert. Der Präsident der USA ist – auf die Geschäftswelt übertragen – ein CEO mit zwei Millionen Angestellten plus einem Budget von 2 Billionen Dollar. In einer derart grossen Organisation Dinge zusammenzuführen, ist ein riesiges Unterfangen. Das Problem ist, dass niemand den Gesamtüberblick hat und Verantwortlichkeiten unklar sind. Immerhin wird jetzt ein Chief Information Security Officer eingesetzt. Ein weiser Schritt.

Steuerzahlen, Gesundheitsdossiers, Emails – nichts ist sicher vor Hackern.
Es gibt technische Wege, um dieses Problem zu erledigen oder den Zugriff viel schwieriger zu machen. Aber eben: Es beginnt viel früher, bei der Führung. In der Terror-Bekämpfung gibts eine zentrale Führung. Wenn man in der Regierung Hacks analysieren und Meetings mit gefährdeten Ämtern aufsetzen will, weiss keiner, wer zuständig ist.

Was ist zu tun?
Man muss Führungsfunktionen mit Zuständigkeiten kreieren, es braucht keine neue Behörde. Ein nächstes Hauptproblem: Die bestehenden Netzwerke sind nicht sicher, weil es hunderte von Netzwerke und 10'000 Datencenter gibt. Diese Strukturen kann man vereinfachen und mit Investitionen sicherer machen. Die alten Plattformen, die bis in die 60er Jahre zurückreichen, muss man updaten.

Alles muss nicht sicher vor Hackern sein.
Richtig, beim Internet der Dinge muss man unterscheiden. Lebensbedrohende oder riskante Anwendungen müssen anders behandelt werden als ein App auf dem Smartphone. Wenn es aber um Herzschrittmacher, Drohnen oder selbstfahrende Autos, um E-Banking oder E-Health geht, braucht es so genannte Clean Pipes, also speziell gesicherte Netzwerke mit verschlüsselten Daten.

Sie standen 10 Jahre an der Spitze des IT-Riesen IBM. Ein Rekord?
Fast. Firmengründer Thomas Watson war länger im Amt, über 40 Jahre.

Was tun Sie seit Ihrem Rücktritt im Jahr 2012? Golfen, fischen?
Die Hälfte meiner Zeit bin ich damit beschäftigt, die Auswirkungen der Globalisierung auf das Management im Rahmen des Non-Profit-Think Tanks Center for Global Enterprise (CGE) zu erforschen. Den Rest beschäftige ich mich mit dem technologischen Wandel und dem Verhalten der Politiker und Topmanager.

Ihre Erfahrung?
Die meisten Politiker sind besorgt über den technischen Wandel, aber es gibt leider ein breites Unverständnis. Es wird zwar zur Kenntnis genommen, dass viele Leute sehr stark betroffen sind. Wie man deren Verständnis fördert, ist nicht einfach. Aber es muss sein: Es gibt neue Plattformen, die traditionelle Geschäftsmodelle aushebeln. Dabei geht es auch um den gesetzlichen Rahmen. Denken wir an Uber, Tesla, Airbnb, Flipcart. Da müssen Politiker mitdenken und mitentscheiden.

Wie bleiben Sie à jour?
Ich habe immer viel gelesen, dann treffe ich im Rahmen des CGE viele junge, smarte Köpfe. Wir tauschen uns auch mit Wissenschaftlern und CEOs weltweit aus.  Die Digitalisierung macht vieles anspruchsvoller. Aufgrund der Innovationen sehen wir eine starke Akzelerierung. Oft ist das oberste Management und der Verwaltungsrat stark herausgefordert – weil man an alten Geschäftsmodellen gross wurde. Es gibt auch eine Lücke zwischen Managementanforderung und Ausbildung. Die Digitalisierung wiederum bringt enorme Anforderungen ans Change Management.

Der grösste Fehler dabei?
Viele Firmen haben viel Geld und kaufen wild drauflos. In der Meinung, mit einem Zukauf im Bereich Robotics oder im 3-D-Printing sei man auf der sicheren Seite. Dabei geht die Veränderung viel tiefer. Nimmt man die Lieferkette, da wird ein Logistik-System neu gezeichnet. Man muss das ganze Geschäftsmodell neu denken, die Aufgaben des Topkaders neu definieren. Und das alles unter Zeitdruck. Im alten Modell dauerte es 40, 50 Jahren, um in 70 Ländern präsent zu sein; die neuen Ubers brauchen 5 Jahre. Das heisst auch, dass man ab Tag 1 im globalen Wettbewerb steht. Vorher hatte man Jahre Zeit, um zuerst die vertrauten Märkte anzugehen, später schaute man sich Asien an.

Braucht ein Unternehmen einen Digital Officer oder ist das bloss eine Mode?
Man muss heute im Unternehmen jemanden haben, der top ist im Digitalen und der dies intern vertritt. Das kann jene Person sein, die für Innovation oder für Cybersecurity zuständig ist.

Ein Nerd?
Nein. Klar, es muss jemand mit tiefem technischen Verständnis sein, aber kein absoluter Techie, denn sein Blickwinkel darf nicht zu eng sein. Das heisst, ein Chief Digital Officer muss die Implikationen auf das Geschäft, die Produkte, die Kundschaft verstehen. Es gibt viele Wege, um nachzurüsten. Kürzlich kaufte der Handelsriese Walmart den Online-Händler-Startup jet.com. Das hat man auch gemacht, um neue Kompetenzen reinzuholen, einen Chief Digital Officer, einen Chief Innovation Officer.

Lieber zukaufen als selber entwickeln?
Wenn man jüngere, digitalaffine Leute im Team hat, ist das ideal. Sie kennen die Firmenkultur. Ein Externer, der etwas durchsetzen will, wird oft zurückgewiesen. Das ist schwierig, wenn man neue Ideen implementieren will. Was auch funktioniert: Leute mit tiefem Techverständnis aus Firmen wie Bain, McKinsey oder BCG reinholen. Allerdings müssen sie mit der Branche oder dem Kerngeschäft vertraut sein.

Wie nimmt man die Leute mit? Sie haben die PC-Sparte von IBM, das Herzstück, verkauft und einen Sturm ausgelöst.
Wir haben damals eine radikale Transformation vorgenommen, das ist richtig. Wir haben im Vorfeld diverse Studien gemacht und die besten Leute über die Zukunft nachdenken lassen. Das Kredo war: Wir innovieren nicht für die Vergangenheit, sondern für die Zukunft. Sogar unsere Entwickler des PCs haben den Verkauf des PC-Geschäfts schliesslich unterstützt.

Also kein Verkaufsbefehl von oben?
Bei IBM waren 205'000 der 400'000 Angestellten Mathematiker oder Ingenieure. Denen kann man nichts vormachen, man muss sie überzeugen. Wir hatten als globale Firma einiges von Europa und Japan gelernt. Das heisst, unsere Leute mussten unsere Agenda verstehen und unterstützen. Dazu gehörte, dass wir das Personal auf die Zukunft vorbereiteten, weiterentwickelten, neue Kompetenzen schufen.

Trotzdem war der PC-Verkauf ein Schock.
Gegen aussen; intern hatten wir gute Argumente. Wir hatten einen globalen technologischen Outlook, untermalt mit Studien, wie sich Märkte, Forschung, Rendite entwickeln. Die Zahlen zeigten einen schrumpfenden PC-Markt. Anfang der Nullerjahre sagten wir: Verkaufen, bevor die Sparte weniger wert ist.

Wie führt man 400'000 Mitarbeitende?
Wenn es smarte Leute sind, ist es bedeutend einfacher (lacht). Ernsthaft: Wir waren dezentral aufgestellt, stets sehr gut organisiert,  hatten Topleute, etwa jene, die das globale Service-Geschäft mit 200'000 Mitarbeitern und 60 Milliarden Dollar Umsatz leiteten. Dann hatten wir ein effizientes Management System, indem wir die Entwicklung der Leute systematisch begleiteten, den Return on Investment berechneten. Wir hatten stets einen riesigen Talentpool. Aber jenseits dieser Führungsinstrumente habe ich auf Persönlichkeit gesetzt.

Und wenn Sie unters Tram gerieten?
Als Ersatz waren vier mögliche Leute vorgehen.

Dann wurde Ginni Rometty 2012 Ihre Nachfolgerin als IBM-CEO. Ihre Wahl?
Es gab eine Shortlist. Der Verwaltungsrat hat sich regelmässig mit Nachfolgefragen beschäftigt. Im Zentrum stand das Anforderungsprofil eines CEO für die nächsten 5 Jahre.

Rometty gewann, weil sie eine Frau war?
Nein, das Geschlecht spielte keine Rolle. Wir haben die Topleute jahrelang beobachtet. Schliesslich gewann Ginni den Wettbewerb. Ich hab zwar mit dem Board geredet, aber der Verwaltungsrat hat sich unabhängig und einstimmig entschieden. Wichtig ist, dass der neue CEO den Segen von ganz oben hat.

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