Erst waren es klärende Worte. Dann kamen Durchhalteparolen. Und schliesslich folgte ein Dementi: So gestaltete sich die Informationspolitik der UBS in den vergangenen zwei Wochen.

Ein klarer Fall von Déjà-vu. Als die Subprimekrise ausbrach, stellte die UBS zuerst eine Krise in Abrede, um am Ende und nach Milliardenverlusten vom Staat gerettet werden zu müssen. Nun, im Jahr eins der wiedererlangten Profitabilität, steckt die grösste Schweizer Bank nicht mehr in einer existenziellen Krise, aber erneut an einem Wendepunkt. Intern ist es längst klar, dass der Konzern in wenigen Jahren ganz anders aussehen wird. Nur öffentlich erklären will sie das noch nicht.

Eine schwere Hypothek

Die UBS widerspricht lebhaft jenen Stimmen, die von einem baldigen Verkauf des amerikanischen Vermögensverwaltungsgeschäfts künden. Dabei ist bekannt, dass dieses nicht profitabel arbeitet und eine Hypothek für die Gruppe ist. Man schwärmt lieber vom Investmentbanking – wenngleich es hoch riskant, teuer und mit ein Grund dafür ist, dass die UBS-Aktie nicht vom Fleck kommt. Und man kokettiert mit der Auslagerung einzelner Geschäftsbereiche ins Ausland, weil dies wirtschaftlich durchaus Sinn macht – um es sogleich wieder zu verwerfen.

Warum das alles?Die Antwort ist einfach. Grübel muss taktieren, solange die grossen Umwälzungen in der internationalen Bankenlandschaft von morgen noch nicht abgeschlossen sind. Darum denkt er laut, deutet an, droht und dementiert dann wieder. Nur so kann er sich seinen Handlungsspielraum bewahren. Gegenüber den Behörden in Bern, wo ihm bei der Finanzmarktaufsicht mit dem ehemaligen UBS-Banker Mark Branson erst noch ein unzimperlicher Verhandlungspartner gegenübersteht. Aber auch gegenüber den internationalen Regulatoren oder der Konkurrenz, an die er möglicherweise später den einen oder anderen Geschäftsbereich verkaufen möchte.
Der UBS-Chef ist also regelrecht dazu verdammt, das unrentable Vermögensverwaltungsgeschäft in den USA in den höchsten Tönen zu loben. So schraubt er dessen Preis in die Höhe. Er kann seinen Investmentbankern aber auch nicht sagen, dass sie morgen ausgelagert werden. Zumal sie ihm längst schon in Scharen davonrennen, weil sie bei der UBS keine Perspektive mehr sehen oder nach ihrem eigenen Ermessen zu wenig verdienen. Grübel muss sie bei Laune halten.

Am Ende des Tages, wie es im Jargon der Investmentbanker heisst, ist die Stossrichtung der UBS aber klar: Sie rudert sich zur grossen globalen Vermögensverwaltungsbank zurück. So, wie sie es einst war, bevor einige Bankmanager unter der Ägide Marcel Ospels Opfer ihrer Wachstumsambitionen wurden und die Bank in den Beinahe-Kollaps ritten. Die Krise habe schonungslos die Schwächen der Branche offengelegt. Zum Teil seien «groteske Fehler» begangen worden, sagte Urs Rohner, Verwaltungsratspräsident der Credit Suisse, vor einigen Monaten an einer Tagung. In fünf Jahren werde das globale Banking fundamental anders aussehen, ist Rohner überzeugt.

Wie gross der Handlungsbedarf ist, lässt sich am Kurs der UBS-Aktie ablesen. Seit mehr als zwei Jahren bleibt er in einer engen Bandbreite zwischen 15 und 19 Franken gefangen. Niemand will voll auf die UBS setzen, solange ihre Strategie verschwommen ist. Selbst Grübel räumt regelmässig mit säuerlicher Miene ein: «Die Zukunft der Bank ist im Kurs überhaupt noch nicht drin.»

Die Zukunft? Schon vor Jahresfrist erklärte der UBS-Chef, wohin die Reise gehen soll. Daran hat sich nichts geändert. Vielmehr hat er im kleinen Kreis verschiedentlich durchblicken lassen, dass sich die «Too big to fail»-Problematik im Ausland entscheiden werde, zumal in der Schweiz der politische Wille kaum mehr vorhanden sei, eine Grossbank im Krisenfall zu retten. Da jedoch 80 Prozent der Bilanzsumme der UBS ausserhalb der Schweiz lägen, werde das Ausland darauf pochen, dass an diesen Standorten Teile des Eigenkapitals hinterlegt würden.

Zwangsläufige Aufspaltung

Oder anders formuliert: Will eine Bank künftig in London oder New York tätig sein, wird sie einen Teil ihrer Bilanzsumme in Grossbritannien respektive in den USA mit Eigenkapital unterlegen müssen. Diese Regelung bedingt, dass sich die Bank juristisch den lokalen Gegebenheiten anpasst und damit nicht mehr eine Zweigstelle des Konzerns ist, sondern eine rechtlich eigenständige Niederlassung.

Das führt zwangsläufig zur Aufspaltung des globalen Finanzkonzerns. Mit solchen Überlegungen ging Grübel schon früh das Thema an. Er bekräftigte seine Ansichten nochmals im letzten Februar an der Jahresmedienkonferenz in Zürich, als er sagte, in fünf Jahren werde das Investmentbanking ganz anders aussehen. Ob es dannzumal in London oder Singapur domiziliert sein wird, spielt eine untergeordnete Rolle. Es wird dort beheimatet sein, wo die regulatorischen Vorgaben am günstigsten sind. So läutet der UBS-Chef das Ende der «integrierten Bank» ein, also jenes Konstrukts, das unter einem Dach Vermögensverwaltung und Investmentbanking vereint.

Vorreiterin Deutsche Bank

Der Schweizer Finanzkonzern steht damit keineswegs allein da. Letztes Jahr kündigte die Deutsche Bank an, ihr Investmentbanking unter die alleinige Leitung des Inders Anshu Jain zu stellen. Bislang hatten sich zwei Banker diesen Job geteilt. Der indischstämmige Manager, ein langjähriger und hochloyaler Mitarbeiter der Deutschen Bank und von London aus operierend, liess sich nicht lange darum bitten, eine tiefgreifende Reorganisation seines Bereichs durchzupauken. Mit dem Ziel, dass seine Abteilung künftig noch unabhängiger arbeiten kann – möglichst losgelöst von jeglichen Befindlichkeiten in der Konzernzentrale in Frankfurt.

Damit spurte Jain den Branchentrend von morgen vor. Nicht ganz von ungefähr. Denn während das klassische Private Banking – heute auch Wealth Management genannt – langfristige Kundenbeziehungen sowie eine auf Sicherheit und Werterhalt beruhende Strategie verfolgt und entsprechend auch weniger Eigenkapital benötigt, gelten im angelsächsisch dominierten Investmentbanking die genau entgegengesetzten Prinzipien. Der einzelne Deal und kurzfristige Kommissionsgewinne stehen im Vordergrund, und für die milliardenschweren Transaktionen ist sehr viel mehr Eigenkapital vonnöten.

Wie Wasser und Öl im Cocktailglas

Der Interessenkonflikt innerhalb einer «integrierten» Bank ist damit programmiert. Oder wie es der Finanzexperte und Autor Werner E. Rutsch formuliert: «Es hat sich immer wieder gezeigt, dass sich die schweizerische und die angelsächsische Geschäftskultur zumindest im Bankwesen wie Wasser und Öl in einem Cocktailglas verhalten. Werden sie geschüttelt, vermischen sie sich. Doch nach einiger Zeit trennen sie sich wieder.»

Zwar hat die UBS letzte Woche jegliche Abspaltungstheorien vehement ins Land der Spekulationen verwiesen. Ein Hintertürchen liess sie sich dennoch offen. Denn mit ihrem Dementi verwies sie kurioserweise noch auf eine Passage im jüngsten Quartalsbericht. Dort steht: «Zusätzlich zur Analyse der Auswirkungen der neuen Regulationen auf die Wirtschaftlichkeit und Profitabilität unserer Geschäfte evaluieren wir mögliche Anpassungen unserer Geschäftsstruktur im Hinblick auf die regulatorischen Entwicklungen und Anforderungen nicht nur in der Schweiz, sondern auch in Grossbritannien, den USA und in anderen Ländern.» Klarer als in diesen Zeilen lassen sich die Motive der Schweizer Grossbank kaum umreissen. Damit zeichnet sich immer deutlicher ab, dass eine UBS der Zukunft aus mehreren, einzeln kapitalisierten Tochtergesellschaften bestehen wird, die von einer Holding zusammengehalten werden – wobei diese Holding nicht einmal zwingend ihren Sitz in der Schweiz haben muss. Gut möglich, dass sich unter diesen Prämissen auch der Aktienkurs der UBS wieder erholen könnte.

Dieser Überzeugung sind zumindest mehrere Fachleute. «Eine Schweizer Bank mit dem Fokus auf Vermögensverwaltung dürfte enorm viel Aktionärswert freisetzen», sagt der frühere Julius-Bär- und Clariden-Banker Beat Wittmann, der heute seine eigene Finanzboutique Dynapartners führt. Und der britische Finanzanalyst Peter Thorne vom Brokeragehaus Helvea ergänzt: «So könnte es der UBS gelingen, gute Erträge und Gewinne zu erzielen und nicht nur Geld zu jagen, um Analysten und Investoren zu beeindrucken.»

Neue Freiheiten kennen lernen

Oswald Grübel selber räumt zwar ein, dass eine auf mehrere Tochtergesellschaften fussende Bank weniger schnell und handlungsfähig sein dürfte als bisher. Denn so muss mehr Rücksicht auf lokale Bestimmungen und Gesetze genommen werden. «Doch es wird neue Freiheiten geben», sagte Grübel schon letztes Jahr mit dem ihm eigenen Pragmatismus. «Wir werden die Vorteile eines solchen Systems noch kennen lernen.»

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