Wir müssen schneller lernen als sich die Welt verändert. Und smarter lernen als andere das tun», so das Credo von Curdin Duschletta. «Darin besteht unser Wettbewerbsvorteil.» Der UBS-Ausbildungschef vom Learning & Development Center Global Wealth Management & Business Banking hält die Fäden für die Ausbildung in der Schweiz und Europa in der Hand. Dazu stehen ihm 260 Mitarbeiter zur Verfügung, nicht mitgerechnet die 25 Kollegen in Asien und gut 100 Personen in den USA. Dass sich in einer globalisierten Welt vor allem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchsetzen können, die beruflich, sprachlich und sozial eine ausserordentliche Kompetenz aufweisen, liegt auf der Hand.

Erkennbares UBS-Erlebnis

Oft sendet die UBS (siehe Box) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Europa und Asien, die nach einigen Jahren zu Teamchefs avancieren und natürlich speziell gefordert sind. Sie sollen im Ausland die UBS-Philosophie durchsetzen, dies mit Fingerspitzengefühl und einem lokalen Team und dem Respekt vor kulturellen, sozialen, sprachlichen und rechtlichen Gegebenheiten eines Landes. Curdin Duschletta betont: «Wir sind davon überzeugt, dass die Leadership-Kultur eine globale sein muss, aber mit lokaler Färbung und Ausstrahlung.» Im Klartext: Die Grossbank muss auch ausserhalb der Schweiz ein erkennbares UBS-Erlebnis vermitteln, dies aber gleichzeitig so tun, dass jeder Markt ein Heimmarkt ist; so auch in Asien (siehe Kasten).

Echter Partner sein

Die Trainingsprogramme müssen klare Resultate liefern und im Endeffekt messbar sein – ähnlich einem anvisierten Geschäftsziel, wie ein bestimmtes Marktwachstum oder die Erhöhung des Marktanteils zu erreichen.
Daher liegt gemäss Duschletta die Kompetenz einer Ausbildungseinheit darin, ein echter Partner für das UBS-Business zu sein. «Wichtig dabei ist, die gegenseitigen Ziele und Bedürfnisse zu verstehen und zu analysieren. Dies kann so aussehen, dass wir statt einem eintägigen Programm für hunderte von Kundenberatern den Führungskräften ein massgeschneidertes Programm anbieten. Diese coachen dann im Arbeitsalltag ihre Mitarbeiter.» Ebenso wichtig sei, die Instruktion und das Learning-Design als Kompetenz weiterzuentwickeln. «Wie jeder andere Teil unserer Bank sind wir immer auf der Suche nach Möglichkeiten, effizienter, effektiver, schneller zu werden. Wir führen unser Ausbildungsgeschäft als Geschäft.» Kein Wunder, schliesslich investiert die UBS einen dreistelligen Millionenbetrag in die Weiterbildung, davon rund 140 Mio Fr. in der Schweiz und über 200 Mio Fr. für den Konzern weltweit.

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Die Schulstube ist nicht in Mode

Lernen passiert nicht primär in formalen Settings, betont Duschletta. Da spricht man in der Fachwelt von einem Anteil von nur 10 bis 20%. Der weitaus grösste Teil geschieht in informellen Settings. Da lernt man im und vom Leben und bei der Arbeit. Schulraumtraining findet der Ausbildungschef zwar nicht überflüssig. Aber es gehe vielmehr um eine Kombination des On-the-job- und Off-the-job-Lernens, um eine Orchestrierung des Lernens, auch um die Involvierung der Führungskräfte und die Eigenverantwortung des Individuums. «Führungskräfte müssen lernen zu analysieren: Weshalb das Projekt ein Erfolg war, wo Fehler gemacht wurden, was man aus den Erfahrungen für ein nächstes Projekt lernen kann, wo Zeit verloren ging, wo Reibungsverluste generiert wurden und wie sie sich in Zukunft verhindern lassen.»
Dazu komme, dass Netzwerkstrukturen massiv an Bedeutung gewinnen. «Heute ist die Zusammenarbeit unter Einheiten und gegenseitige Unterstützung wesentlich wichtiger als früher.» Allein das Handwerk zu kennen, bringt heute keinen Erfolg mehr, vielmehr braucht es die soziale Kompetenz, um zu verstehen, was die Kunden wirklich wollen. Die Differenzierung am Markt in der Finanzdienstleistungsindustrie erfolgt ganz klar über die Beratungsleistung. Die UBS legt daher den Weiterbildungsfokus unter anderem auch darauf, dass Kundenberater lernen, gut zuzuhören, gute Fragen zu stellen und zu verstehen, um so ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. «Die ‹soft factors› von heute werden die ‹hard factors› von morgen sein», ist Duschletta überzeugt.

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NACHGEFRAGT Urs Grüter, Teamleiter, UBS Singapur: «Ich wurde von den Personalabteilungen sehr gut betreut»

Wie kamen Sie zu Ihrem Job in Singapur?

Urs Grüter: Ich bin 1999 als HSG-Absolvent in ein Hochschulabsolventen-Programm der UBS eingestiegen und hatte nach zwei Jahren die Möglichkeit, nach Singapur zu gehen. Ein möglicher Auslandaufenthalt war für mich einer der Gründe, bei UBS anzufangen, was bereits beim Einstellungsgespräch als Option diskutiert wurde. Ende 2000 konnte ich als Junior-Kundenberater im Wealth Management bei der UBS Singapur starten und habe dann die verschiedenen Stufen bis zum Senior-Kundenberater durchlaufen. Heute bin ich Teamleiter und verantwortlich für ein Team von 10 Mitarbeitern, alles «Singapurianer».

Warum fiel die Wahl auf Sie?

Grüter: 1990 bis 1991 war ich bereits ein Jahr in den USA, und ich kann mir vorstellen, dass es wichtig war, dass ich schon früh in einem anderen Land war und mich an die Kultur anpassen musste. Meine Englischkenntnisse sowie mein HSG-Studium gaben mir das nötige Rüstzeug für einen solchen Aufenthalt mit. Hinzu kommt, dass ich während meines Studiums ein Kurzpraktikum in Bangkok absolviert habe und dort meine ersten Erfahrungen mit der asiatischen Kultur machen konnte. Vor meinem Start in Singapur konnten meine Partnerin und ich noch einige Tage in dieser Stadt verbringen, um uns auf den neuen Wohnort vorzubereiten.

Wie hat die UBS Sie auf den Einsatz vorbereitet?

Grüter: Meine Eignung für einen Auslandaufenthalt wurde in einem Assessment Center geprüft. Dann hatte ich die Möglichkeit, mein Business-Englisch zu vertiefen. Positiv war, dass ich von den Personalabteilungen in Zürich und Singapur sehr gut betreut wurde. In Singapur hatten wir ein Culture Awareness Training, in dem wir von sehr guten Trainern auf die Unterschiede vorbereitet wurden. Da UBS schon einige Zeit Mitarbeiter nach Singapur entsandt hat, wurden wir auch von hier ansässigen Schweizern herzlich aufgenommen.

Was gefällt Ihnen besonders an Singapur?

Grüter: Die Dynamik und Aufbruchstimmung der Asiaten, das Kennenlernen anderer Kulturen, die Kontakte mit Unternehmern, die in Asien erfolgreich etwas aufgebaut haben. Man kann in Singapur praktisch alles einkaufen, was man auch in der Schweiz bekommt, vom Aromat bis zum Schweizer Metzger gibt es alles. Dazu lieben meine Partnerin und ich das Reisen in asiatische Nachbarländer. Nur die Temperaturunterschiede zwischen klimatisierten Büros und draussen sind auch nach sieben Jahren Singapur immer noch gewöhnungsbedürftig.

Nichts, was Sie vermissen?

Grüter: Es gibt ein paar Dinge, die es hier nicht gibt. Die Jahreszeiten, die Berge. Doch wenns mich packt, fliege ich für eine Woche in die Schweiz zum Skifahren.

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UBS: 30 Prozent Anstieg

Wealth Management
Der weltweite Wettbewerb der Grossbanken konzentriert sich besonders stark auf den Wealth Management Markt, was auch die Inhalte und die Qualität in der Ausbildung der Führungskräfte und Kundenberater prägt. Für die Unternehmensgruppe Global Wealth Management & Business Banking, welche für das Geschäft mit den vermögenden Kunden zuständig ist, sind weltweit rund 48000 Mitarbeiter unterwegs. Mittlerweile arbeiten in Europa und Asien beinahe so viele UBS-Kundenberater wie in der Schweiz.

Wachstum
In den letzten Jahren ist die Zahl an Kundenberatern jährlich gegen 20% in Europa und gegen 30% in Asien gestiegen.

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Campus: Lernen in Singapur

Schulung
Am 13. April wurde der UBS Wealth Management Campus Asia-Pacific in Singapur eröffnet. Bis 2010 werden dort 5000 Beschäftigte geschult. Aus dem lokalen Markt werden im historischen Command House (siehe Bild) Kundenberater- und Support-Populationen aufgebaut. UBS Wealth Management kann so im Asien-Pazifik-Raum die Zahl der Kundenberater jährlich um über 20% erhöhen.