Einmal liess sich Christoph Gottschalk zu einem Werbeauftritt im Fernsehen überreden. Da sass er am Steuer eines sportlichen Autos. Sein älterer Bruder Thomas sass als Beifahrer neben ihm. Hinter den Fenstern zog eine karge Steppenlandschaft vorbei. «Kein Mercedes wäre komplett», sagte Christoph, «ohne die Logistik von Deutsche Post Worldnet.» «Echt?», fragte Thomas in ungewohnter Naivität.

Das Drehbuch hätte von Christoph Gottschalk selbst stammen können. Der TV-Spot präsentierte elegant gleich drei Marken auf einmal: Gottschalk, Mercedes, Post. Solche Inszenierungen sind seit über 20 Jahren die Spezialität des 59-Jährigen, der sich selbst als Media Broker bezeichnet. Er sorgt dafür, dass eine ganz bestimmte Automarke durch die Fernsehsendung fährt oder eine ganz bestimmte Persönlichkeit in der Talkshow ihre Meinung präsentiert. Eine ganze Reihe der Gäste, die beim Samstagabend-Klassiker «Wetten, dass ...?» jeweils auf dem Sofa seines Bruders Platz nahmen, hatte Christoph vermittelt. «Der Grosse macht Sprüche, der Kleine Geld», schrieb die Zeitung «Tagesspiegel» einst über die Brüder.

Jetzt soll der Geldverdiener Gottschalk den angeschlagenen Ruf der UBS aufpolieren. Laut Informationen der «Handelszeitung» plant UBS Deutschland gemeinsam mit dem PR-Profi eine Serie von prominent besetzten Podiumsveranstaltungen. Mit den Auftritten soll gelingen, woran sich die UBS seit Jahren die Zähne ausbeisst: Die kritischen deutschen Top-Kunden von sich zu überzeugen. Bislang hat die Bank auf dem Private-Banking-Markt des Nachbarlandes vor allem eines getan: Mit viel Pomp Millionen versenkt.

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Der gross angelegte Deutschland-Feldzug begann im Herbst 2004. Chef des deutschen Vermögensverwaltungsgeschäfts war zu jener Zeit Jürg Zeltner, der heutige Leiter des gesamten UBS Wealth Management. Er setzte seinem Team ein ehrgeiziges Ziel: «Heimatmarktstatus» nannte er es, intern und öffentlich. Das ­bedeutete, dass die UBS bis 2010 in einer Reihe stehen sollte mit der Deutschen Bank. Diese verwaltete 2004 im Heimmarkt 34 Milliarden Euro von privaten Kunden. Zeltners Leute kamen auf knapp 10 Milliarden. Also griffen sie an.

Sich gross kaufen

Im Herbst 2004 kaufte die UBS die traditionelle Vermögensverwalterin Sauerborn – eine mit der deutschen Industrie seit Jahrzehnten eng verbundene Privatbank. Auf einen Schlag gewann Bankmanager Zeltner so 6 Milliarden Euro an Kundengeldern dazu. Es war eine attraktive Klientel – rund 100 Familien, jede einzelne mit einem Vermögen von mindestens 30 Millionen Euro. «Die UBS macht mit dem Kauf einen ganz entscheidenden Schritt nach vorne», freute sich Marcel Rohner, Zeltners damaliger Chef in Zürich. Die UBS werde mit dem Kauf zum «führenden Vermögensverwalter für gros­se Familienvermögen in Deutschland», jubilierte man in der Zentrale.

Der Kauf sollte der Auftakt sein zu zwei Jahren Höhenflug. Die UBS steckte rund eine Milliarde in ihre Expansion – in neue Filialen, abgeworbene Berater, Schulungen. Im Sommer 2006 kündigte sie den prestigeträchtigsten Coup an: Zeltner unterzeichnete in Frankfurt den Mietvertrag für die obersten Stockwerke des 170 Meter hohen Opernturmes. 31000 Quadratmeter, eine Fläche so gross wie 1000 durchschnittliche Wohnzimmer. Wer sich hier beraten lässt, blickt hinunter auf die Deutsche Bank. «Wir wollen weiter wachsen», bekräftigte Zeltner. Wenige Monate später begann der Absturz.

Nachdem in den USA die Subprime-Krise ausgebrochen war, zogen wütende und verängstigte Kunden ihr Geld von der UBS Deutschland ab – oft wechselten sie zu kleinen, unabhängigen Häusern, wie Marktbeobachter später feststellten. Für den grössten Aufruhr sorgte auch bei den deutschen Kunden, dass die UBS im Oktober 2008 vom Schweizer Staat gestützt werden musste. «Dieses Rettungspaket hat dem Ruf der Bank in Deutschland ex­trem geschadet», sagt Finanzexperte Nils Hafner von der Hochschule Luzern.

Hinzu kam ein ganz spezifisches UBS-Problem: Sie litt unter dem Image, ihren Kunden vor allem eigene Produkte verkaufen zu wollen, um so höhere Margen zu kassieren. Ralf Vielhaber ist Herausgeber der «Fuchsbriefe», eines auf Finanzdienstleistungen spezialisierten Fachblatts. «Die UBS hat ihre Kunden zu wenig individuell beraten», sagt er. «Stattdessen hat sie ihnen durch alle Vermögensklassen hindurch zu viele Eigenprodukte verkauft.»

Das soll vor allem die High-End-Kunden der einverleibten Sauerborn und ihre an Unabhängigkeit gewöhnten Berater gestört haben, wie mehrere Quellen in der Bank sagen. Im April 2011 verliess ein Viertel des ehemaligen Sauerborn-Teams die UBS. Einer der Abgänger sagt gegenüber der «Handelszeitung» diplomatisch, es habe «Mentalitätsunterschiede» gegeben. «In einem grossen Konzern kann man kein Boutique-Geschäft führen.»

Der heutige Deutschlandchef Axel Hörger bestätigte das kürzlich. «Es gab Berater und Kunden, die den Eindruck hatten, dass sie in ihren Freiheiten beschnitten wurden», sagte er in einem Interview mit der Zeitung «Die Welt». «Dieser Eindruck ist falsch, aber wenn es Menschen gibt, die sich in einer Grossbank, die sich selbst gewisse Regeln setzt, unwohl fühlen, muss ich das akzeptieren.» Und: «Wenn Sie sich die Portfolios ansehen, werden Sie sehen, dass wir mitnichten nur UBS-Produkte verkaufen.»

2009 wies die Vermögensverwaltung der UBS Deutschland einen Verlust von 23,9 Millionen Euro aus, 2010 waren es 10,6 Millionen Euro. Bis heute schreibt die Sparte rote Zahlen. Besonders «unter Druck» sei das Geschäft mit den Ultra­reichen, schreibt die Bank im letzten Geschäftsbericht vom Juni 2011.

Nun soll es Christoph Gottschalk richten. Gemeinsam mit der UBS Deutschland plant er mehrere Podiumsveranstaltungen, welche die intellektuell interessierte Klientel anziehen sollen. Diskutiert wird dabei auch, dass der künftige Verwaltungsratspräsident Axel Weber oder die künftige Verwaltungsrätin Beatrice Weder di Mauro als Publikumsmagnete auftreten könnten. Sowohl der ehemalige Bundesbankpräsident als auch die bisherige Wirtschaftsweise sind in Deutschland geachtete Ökonomen.

Die UBS bestätigt gegenüber der «Handelszeitung», dass sie mit Gottschalk zusammenarbeitet, «um Kundenanlässe konzeptionell zu gestalten». Laut der Bank liegen aber zurzeit weder ein Konzept noch ein konkreter Umsetzungsplan vor. Gottschalk will die Kooperation mit der Schweizer Grossbank gegenüber der «Handelszeitung» nicht kommentieren.

Konservative Kunden

Grundsätzlich hat die UBS in Deutschland noch viel Arbeit vor sich. Denn der grösste Vermögensverwaltungsmarkt ­Europas ist extrem schwierig zu knacken. «Der deutsche Kunde ist konservativ», sagt Fachautor Vielhaber. Das meiste gros­se Geld in Deutschland ist altes Geld. Es steckt in Unternehmen, Immobilien, ist in der weiten Familie verteilt, in Wald investiert. Rund die Hälfte der potenziellen Kunden vertraut noch immer ihrer lokalen Sparkasse (siehe Kasten).

Das illustriert eine Zahl der Unternehmensberatung McKinsey & Co: Trotz aller Balztänze verzeichneten sämtliche auf Reiche spezialisierten Vermögensverwalter des Landes im Jahr 2010 einen Netto-Neugeldzufluss von nur 2 Prozent. Viele Reiche bleiben also lieber bei ihrer langjährigen Bank um die Ecke. Doch die Analysten stellten noch etwas anderes fest: Seit drei Jahren beginnt sich der deutsche Markt zu verändern. Die Unterschiede vertiefen sich. So gewannen die Private Banker gesamthaft zwar nur 2 Prozent an neuen Geldern für sich. Doch die besten von ihnen erhöhten die verwalteten Kundenvermögen um rund 8 Prozent, die schlechtesten verloren rund 7 Prozent – zwischen Ost- und Bodensee ist also gerade eine klassische und dramatische Marktbereinigung im Gange.

«Ganz andere Dimensionen»

«Will die UBS deutsche Kunden überzeugen, muss sie sich noch viel intensiver um sie kümmern», glaubt der Finanz­experte Hafner. Es brauche ein ganzes Netz von Steuerberatern, Währungsspe­zialisten, Juristen mit Kenntnis des deutschen und des EU-Rechts und Spezialisten für Erbschaften oder Stiftungen. «Das sind ganz andere Dimensionen der Beratung», so Hafner. «Da müssen alle Schweizer Banken, vielleicht mit Ausnahme von Julius Bär, noch viel lernen.»

Bis dahin soll Christoph Gottschalk ­dafür sorgen, dass die skeptischen deutschen Kunden die nötige Aufmerksamkeit erhalten. Der jüngere Bruder des TV-Entertainers gilt als einer, der an allen wichtigen Stellen jemanden kennt. In den Me­dien machte einst etwa die Runde, wie er die zurückhaltende Claudia Schiffer überzeugte, zu «Wetten, dass ...?» zu kommen – mit einem Anruf beim Kontaktmann des Modekonzerns Quelle. Dort nämlich stand Schiffer gerade unter Vertrag.

Von der öffentlich ausgestrahlten Autofahrt mit seinem Bruder sagte Gottschalk später einmal, sie sei «Mittel zum Zweck» gewesen. Kurze Zeit später stieg die Deutsche Post als Teilhaberin bei seinem Unternehmen ein.

 

 

Schweizer Banken im Deutschen Markt: Eine hart umkämpfte Goldgrube

Ein Multimilliardenmarkt

Nirgends in Europa liegt so viel Geld bei reichen Privatpersonen wie in Deutschland. Alle Millionäre zwischen Flensburg und Konstanz verfügen gemeinsam über 1450 Milliarden Euro, weitere 980 Milliarden sind auf Privatpersonen verteilt, die jeweils zwischen 100000 und 1 Million besitzen. Insgesamt locken in Deutschland also 2430 Milliarden Euro an potenziellen Kundengeldern, wie die Beratungsfirma McKinsey & Co errechnete. Dagegen sind jene 210 Milliarden von deutschen Kunden, die letztes Jahr in der Schweiz lagerten, ein Klacks.

Stete Expansion

Wenig erstaunlich, dass ab 2004 die UBS, Credit Suisse, Vontobel, Julius Bär und Sarasin zu Deutschland-Feldzügen aufbrachen. Seit den Diskussionen um die Abgeltungssteuer hat der deutsche Onshore- Markt weiter an Bedeutung gewonnen.

Volumina

Die Marktanteile der Schweizer Banken in Deutschland sind noch klein. Ende 2010 verwaltete UBS rund 25 Milliarden Euro, Credit Suisse 12 Milliarden, Julius Bär 1,9 Milliarden, Sarasin 1,5 Milliarden und Vontobel 0,8 Milliarden. Das ist insgesamt ein Anteil von 1,7 Prozent am Geschäft mit Kunden mit über 100000 Euro an Vermögen.

Schlechte Zahlen

Nicht nur die UBS hat 2010 im deutschen Private Banking Geld verloren (10,6 Millionen), sondern auch Julius Bär (12,2 Millionen), Sarasin (1,5 Millionen) und Vontobel (11,4 Millionen). Einzig die Credit Suisse schrieb Ende 2010 einen Gewinn von 1,2 Millionen Euro.