Viele Geschäftsleitungen hat der wirtschaftliche Einbruch vor eine völlig neue Situation gestellt. Jahrelang war der Geschäftsalltag von Wachstum und Investitionsvorhaben geprägt, nicht von Kostensenkungen.

Die Unternehmensführung ist mit einem Marathonlauf vergleichbar. Nun ist Kilometerstein 32 erreicht, und es stellt sich die Frage, ob der Organismus auch die letzten zehn Kilometer bis zum Ziel durchhält. Ziel ist die Rückkehr zum Business as usual oder - etwas ambitionierter - das Erlangen eines Startvorteils, wenn die Durststrecke überwunden ist. Auf den letzten zehn Kilometern braucht der Marathonläufer seine Betreuer, damit Herz, Muskeln und Flüssigkeitshaushalt intakt bleiben.

Übertragen auf die Situation mancher Unternehmen, die den Abschwung fast, aber eben noch nicht ganz durchschritten haben, heisst das: Sie benötigen externe Berater, die Erfahrung in Fragen der Effizienzsteigerung, der Refinanzierung oder der Restrukturierung haben. Externe Ressourcen helfen bei der Überbrückung von Engpässen; sie können dem Management ein «Coaching» in Turn-around-Situationen bieten, damit das Unternehmen im Hinblick auf die Finanzierung und die Belegschaft fit für den Aufschwung ist. Sobald die Voraussetzungen für neues Wachstum geschaffen sind, hat sich der Berater wieder zurückzuziehen.

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Art der Beratung entscheidet

Es stellt sich also nicht die Frage, ob sich die Unternehmen überhaupt Beratung leisten sollten, sondern vielmehr die nach der Art der Beratung, die sie brauchen. Wenn es um die «richtige» Beratung geht, muss wiederum nach sachlichen Beratungsfeldern und nach der Art der Zusammenarbeit zwischen Berater und Beratenem differenziert werden. Beide Aspekte sind gleich wichtig, und gute Beratung zeichnet sich durch ein inhaltlich und kommunikativ aufeinander abgestimmtes Zusammenspiel interner und externer Kompetenzen aus. Der Berater muss genau da und nur da Unterstützung bieten, wo das Unternehmen Erfahrungs- oder Kompetenzlücken hat.

Die Ausgangslage für eine konkrete Beratungssituation ist stets von einer strategischen Frage bestimmt. Der Wachstumskurs oder Innovationsstrategien wurden im Abschwung in den Hintergrund gedrängt. In den meisten Unternehmen wurden strategische Wachstumsprojekte durch Optimierungsprojekte abgelöst, bei denen Kostensenkungen dominieren. Die Reduktion von Kosten sollte indes nicht über prozentuale Budgetkürzungen erfolgen, sondern vielmehr im Rahmen eines strategischen Kostenmanagements, das es erlaubt, die wahren Kostentreiber zu identifizieren und zu bekämpfen. Dies wirft Fragen nach der Organisation der Supply Chain, nach den Vor- und Nachteilen von Offshoring und Outsourcing oder nach der Errichtung von Shared Service Centres auf.

Sparmassnahmen sollten weitsichtig geplant und umgesetzt werden. Denn auch wesentliche unternehmensweite Funktionen können davon tangiert werden, und Kostenabbau kann so einem Bumerang gleichkommen. Keinesfalls dürfen etwa das Risikomanagement oder die Governance-Strukturen in Mitleidenschaft gezogen werden. Verstösse gegen die Compliance oder Wirtschaftskriminalität finden in einem Umfeld unzureichender Kontrollen einen fruchtbaren Nährboden.

Die Zukunft nicht vergessen

Früher oder später muss zudem die Frage nach der Zukunft gestellt werden. Sobald der Aufschwung an Kraft gewinnt, werden Innovations- und Wachstumsstrategien wieder aktuell. Weitsichtige Unternehmen setzen sich daher heute damit auseinander, wie sie sich Wettbewerbsvorteile verschaffen können - zum Beispiel durch genügend Liquidität, um das Wachstum finanzieren zu können, die Aufrechterhaltung von Forschung und Entwicklung oder durch gezielte Transaktionen. Sie richten das Augenmerk auch auf eine performanceorientierte zukünftige Organisationsstruktur. Dabei ist es entscheidend, Transformationen mit einem unterstützenden Veränderungsmanagement zu begleiten; denn Organisation und die darin tätigen Menschen müssen in den Umwandlungsprozess einbezogen werden.

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Kilometerstein 32 des Marathons ist ein kritischer Punkt. Ein guter Läufer verzichtet weder auf Trainer noch auf Betreuer, die ihn zum richtigen Zeitpunkt mit isotonischen Getränken und einem Schub Motivation versorgen. In der Wirtschaft kommt dem Berater die Rolle des Betreuers zu: Er hilft der Unternehmensleitung durch die schwierige Zeit des Abschwungs, damit sie sich im anschliessenden Aufschwung wieder neuen Zielen zuwenden kann.